Кому из разработчиков не представляется его собственный проект на первых обложках всех профильных изданий, с эффектным заголовком: «Стартап года», «$1 млрд — это только начало» и так далее, и тому подобное. За годы технологического бума и целых армий стартаперов было несколько громких историй с рекордным привлечением инвестиций, но далеко не все проекты живут после такого «долго и счастливо». В редакции The New York Times решили изучить жизненный путь стартапа LivingSocial, которому пророчили великое будущее, и который в итоге даже не смог выйти на IPO и был вынужден сменить бизнес-модель.
С миллиардом в кармане
В современном IT-бизнесе «единорогами» (англ. «unicorns») называют частные компании, которые на ранней стадии развития привлекли более $1 млрд инвестиций. Экскурсию по офису LivingSocial, яркого представителя единорожьей общины образца 2011 года проводит Майк Санторе (Mike Santore). Бывший директор по контентной стратегии прекратил трудовые отношения с компанией в этом месяце. Некогда шумное помещение превратилось в офис с мёртвыми душами — ряды столов с остатками канцелярских принадлежностей опустели после вынужденных сокращений штата.
Всего 4 года тому стартап LivingSocial был одним из самых успешных, и его теперешнее состояние может послужить отрезвляющим примером для нынешних «юникорнов». В 2011 году LivingSocial вместе с основным конкурентом Groupon придумали и реализовали ежедневную рассылку акционных предложений от местных компаний на электронную почту клиентов. Посредник получал процент с каждой продажи, будь-то скидка на ужин в темноте или два сеанса в спа-салоне по цене одного.
Венчурные капиталисты усмотрели в этом беспроигрышную модель взаимодействия интернета и местных компаний, и уже до конца 2011 года команда LivingSocial привлекла более $800, а её рыночная стоимость достигла $4,5 млрд. Среди инвесторов числились Amazon и будущий гигант инвестиционных фондов T. Rowe Price, на ТВ шла активная рекламная кампания и на волне успеха инвесторы тщательно изучали выход LivingSocial на биржу.
Но что-то пошло не так. До сегодняшнего дня компания так и не выставила акции на публичные торги. Потребительский пыл по отношению к ежедневным скидкам поугас, фонд T. Rowe Price свёл долю в проекте почти к нулю, а количество сотрудников пришлось сократить с 4,5 тыс. до 800 человек. К слову, Groupon, которая всё-таки вышла на биржу, котируется на 85% ниже первоначально заявленной стоимости.
Теперь LivingSocial нацелилась на новую сферу: сервис по возврату денежных средств напрямую на кредитную карточку клиента, когда он посещает определённые заведения. Из первоочерёдных задач — удержание персонала. Руководство уже распродало почти все заграничные компании и закрывает офисы в других странах, созданные в период расцвета.
Непросто менять ориентацию бизнеса, масштабированного по всему миру, — делится Джим Бремсон (Jim Bramson), консультант LivingSocial, проработавший в компании 5,5 лет. — Мы на пороге второго этапа развития компании.
Что интересно: скоро у LivingSocial могут появиться «товарищи по несчастью» — аналитики из CB Insights насчитали 142 единорога, общая стоимость которых оценивается в $500 млрд. И некоторые из этих высококотируемых компаний уже начинают падать. Стоимость мессенджера Snapchat и облачного хранилища данных Dropbox упала согласно прогнозам инвестиционных фондов. HR-стартап Zenefits заявил, что не смог достичь поставленных объёмов продаж и замедлил рост. На прошлой неделе платёжная система Square, оценённая частным инвестиционным фондом в 2014 году в $6 млрд, провела публичное размещение акций общей стоимостью всего $2,9 млрд.
Венчурные инвесторы Кремниевой долины Билл Герли (Bill Gurley) из Benchmark и Майкл Моритц (Michael Moritz) из Sequoia Capital уже высказали опасения, что рынок приближается к масштабной зачистке рядов единорогов. История LivingSocial вполне закономерно может повториться с сегодняшними успешными стартапами.
Как появился единорог
В 2007 году 4 друга основали LivingSocial. До этого Аарон Бателион (Aaron Batalion), Тим Шонесси (Tim O’Shaughnessy), Эдди Фредерик (Eddie Frederick) и Валь Алексенко (Val Aleksenko) вместе трудились в стартапе Revolution Health Group. Проект до LivingSocial назывался Hungry Machine, в нём создавались сторонние приложения для Facebook, включая программу для проведения опросов и сервис для обмена любимыми книгами с друзьями. Со временем, Hungry Machine стала рассылать клиентам ежедневные предложения от других компаний. Обязанности CEO взял на себя Тим Шонесси.
Пользователи буквально валом повалили на скидки от LivingSocial — через год после работы сервиса компания объявила, что количество подписчиков в США и Европе достигло 10 млн, а ещё через несколько месяцев база рассылки увеличилась вдвое. На втором году работы сервис зашёл в Азию, инвестиции поступали от Revolution Ventures, Lightspeed Venture Partners, Amazon и JPMorgan Chase. Всего, LivingSocial привлекла более $919 млн капитала.
В течение нескольких следующих лет LivingSocial всеми средствами старалась привлечь как можно больше пользователей в максимально сжатые сроки, чтобы стать неоспоримым лидером в отрасли ежедневных акционных предложений. Внушительные средства тратились на ТВ-рекламу и создание узнаваемого бренда, поглощались стартапы в Испании, Новой Зеландии и на других далёких рынках. Проект осваивал новые для себя сферы, например, организацию путешествий и доставку еды. Темпы развития постоянно росли.
Но даже несмотря на огромные вложения, доход не увеличивался. Согласно финансовому докладу одного из инвесторов, Amazon, в 2011 году LivingSocial получила $238 млн прибыли, при этом затраты достигли $499 млн.
Как раз в то время такая же неприбыльная Groupon выходит на биржу и сталкивается с откровенным скептицизмом инвесторов. Подозрения в несостостятельности данной модели бизнеса перекинулись и на LivingSocial, уменьшив её шансы успешно выйти на IPO. Теперь инвесторы LivingSocial открыто говорят, что руководствоваться принципом «рост-любой-ценой» было изначально ошибочно. Именно из-за такой стратегии компания развивалась по нисходящему вектору, затрачивая чересчур много денег на новые зарубежные компании и офисы, при том что никто особо не задумывался, откуда всё-таки LivingSocial будет получать стабильный доход.
В то время мы рассуждали так: новые клиенты никогда не будут более доступны, чем сейчас. Мы преодолели стандартный годовой цикл развития стартапа за пару месяцев, просто потому что считали то время самым подходящим для завоевания рынка, — делится воспоминаниями Тайджи Сэведж (Tige Savage), член правления LivingSocial и управляющий партнёр Revolution Ventures.
Скидки по-новому
Из первоначальных учредителей в сегодняшней компании остался только Валь Алексенко. Новый директор Гаутама Такар (Gautam Thakar) пришёл в августе 2014-го после 10 лет работы в eBay. Такар анонсирует пилотный проект Restaurants Plus, который предполагает возврат денег на счёт клиента, посетившего определённый ресторан. Как и в схеме с бумажными купонами (которые руководство теперь называет пережитком прошлого), LivingSocial будет получать процент от каждой проданной скидки. Новый сервис рассчитан на состоятельных, образованных девушек и женщин 25-40 лет.
Очевидно, что ежедневные рассылки скидок сегодня уже никому не нужны, однако и в новую бизнес-модель не особенно верят даже в самой LivingSocial, о чём свидетельствуют массовые увольнения по инициативе сотрудников. Кое-кто из работников и инвесторов теперь не могут сбыть акции, купленные когда-то из-за иллюзии успешности бизнеса. Всё это разрушает климат внутри компании, которым обычно так гордятся и хвастают все стартапы.
В довершение ко всему, LivingSocial приходится соперничать за персонал с единорогами нового поколения, не имея в арсенале высоких зарплат и приятных бонусов с социальными предложениями. Компания закрыла офисы в Нью-Йорке и Сиэтле, уволила только в октябре 200 сотрудников, продала южнокорейский проект Ticket Monster, LetsBonus в Испании, активы в Австралии и Новой Зеландии. Новое руководство скромно назвало череду этих действий «фокусом на основных рынках США и Канады».
В целом, компания заявила, что будет вкладывать в развитие ПО и работу исключительно с англоговорящими пользователями. Что касается ценных бумаг, которые остались мёртвым грузом на руках, Такар заявил, что пока никаких решений по ним принимать не планирует. По его мнению, обновлённая компания ничего не должна держателям акций, потому как в таких случаях ценность активов всегда остаётся на рассмотрении того, кто приобретал бумаги. Такая себе фондовая «красота в глазах смотрящего».
Источник: The New York Times