В моей практике было несколько примеров того, как система мотивации персонала может иметь обратное действие. Один из прошлых бизнесов — компания IP-Telecom. Чтобы мотивировать сотрудников к продажам, мы платили по $20 за привлеченного абонента. Со временем я заметил странную тенденцию — «срок жизни» одного абонента в среднем составлял три месяца. Оказалось, что вознаграждение платится через два месяца после подключения. Но как только это происходит, абонент почему-то отключается.
Дальнейшее расследование и обсуждение с коллегами по рынку выявило интересную особенность: образовался некий клуб продавцов, которые передавали этих абонентов друг другу, и каждый из них получал соответствующее вознаграждение от работодателя. Аналогичным способом мы пытались мотивировать продавцов в компании Supra, но со временем наши сотрудники начали продавать товар конкурентов, который предложил процент немного выше, чем мы.
Изучая литературу на тему мотивации, я пришел к выводу, что во всех книгах упущен очень важный аспект этой проблемы. Когда вы говорите человеку, что будете платить за каждого подключенного абонента или за каждый проданный литр бензина, то на самом деле приглашаете его играть против вашей компании. Ведь вы задаете некие рамки, а сотрудники обязательно найдут, как эти рамки обойти. В «Ашманов и Партнеры Украина» я решил попробовать выстроить систему мотивации совершенно по другой схеме. И вот что получилось.
В обход формул
Почему классические системы «ключевых показателей эффективности» (KPI) не работают? Когда вы говорите: я создам некую модель, при помощи которой буду «высчитывать» людей, насчитывать им зарплату, вознаграждение, вы фактически заявляете следующее — я создам математическую формулу, которая поможет мне отличать хороших людей от плохих. Но это нерешаемая задача. Сотрудники всегда смогут обойти любую формулу, а все, чего добьется руководство — это потеряет лояльность и разрушит корпоративный дух. В классике необходимо мотивировать продавцов. Но чтобы они хорошо продавали, нужно чтобы слаженно работала вся компания. Хуже того. Если вы предлагаете услуги длительного пользования, после продажи и выплаты бонусов продавцу необходимо, чтобы этого клиента продолжали хорошо обслуживать. Но какова мотивация аккаунт-менеджера, который далее работает с клиентом за «зарплату»? В таких случаях начинают вводиться поправочные коэффициенты, формулы разрастаются, некоторые процессы перестают работать и т.д.
По 4 балла
Мы провели исследование среди сотрудников и выяснили, почему все люди хотят понимать, как они могут быть мотивированы. Это своеобразная страховка себя и своего результата на работе от субъективизма в оценке. На первом этапе мы сосредоточились на построении в компании доверительных отношений. Далее выстроили собственную систему оценки, разделив ее на две части — сбор статистики и выплату вознаграждений. Эти опции не должны пересекаться. Эффективность сведения этих функций в единую точку теряется, как и в случае, когда один человек решает и что купить, и где купить. Вознаграждение выплачивается по такой схеме: ежемесячно начальники отделов на каждого подчиненного получают по 4 балла. Если в отделе работает 10 подчиненных, начальник получает 40 баллов, которые он может распределить между подчиненными, сам при этом не участвуя. Так происходит на каждом управленческом уровне. Топ-менеджменту баллы выписывают собственники. В конце месяца объявляется «цена» одного балла. Число «4» выбрано неслучайно: оно позволяет четко оценить работу, избегая слабой чувствительности персонала при премировании.
На сегодняшний день мы успешно применяем эту систему. Нужно всегда помнить, что бизнес — штука эволюционная. И задавая правила, вы задаете правила эволюции сложной системы. Постепенно в компании будут отфильтровываться сотрудники, которые не подходят под эти правила, останутся лишь самые лояльные. Они способны работать как команда, а не как набор людей.
(для издания “Инвестгазета“)