Як стати гарним керівником — рецепти топ-менеджерки, яка працювала в Google

Кім Скотт (Kim Scott) побудувала свою кар’єру довкола простої мети: створювати «зони без фігні» (bullshit-free zones), де люди можуть любити свою роботу і те, як вони працюють разом. Спершу цей підхід вона випробувала у власному стартапі. Згодом під час тривалої роботи директором у Google вона вивчала, як лідери компанії створювали середовище, де люди свою роботу цінують та захоплюються тим, що роблять. В рамках факультету у Apple University вона вивчала, як Apple обрала інший, нетрадиційний шлях до творення умов, де люди досягають найкращих результатів у кар’єрі. Упродовж усієї кар’єри їй доводилося керувати командами у різних ступенях захоплення чи паніки від того, над чим ці команди працюють. Здобуті знання під час роботи вона тепер реалізовує у ролі наставниці для Twitter, Shyp, Rolltape, Qualtrics. Як же стати оптимальним керівником і що потрібно змінити у вашій компанії, щоби ваші підлеглі та колеги вважали вас ідеальним босом?

Як стати гарним керівником — рецепти топ-менеджерки, яка працювала в Google

В роботі вона пропагує побудову всіх взаємин на основі механізму радикальної відвертості та пов’язаних із нею механізмів.

Що таке радикальна відвертість?

Щоби проілюструвати дію радикальної відвертості на практиці, Скотт розповідає про те, як її керівник критикував її під час, коли вона тільки прийшла до Google. Їй треба було зробити презентацію поточного стану справ у підрозділі AdSense:

«—Я йшла на зустріч і трохи нервувала, але на щастя, справи йшли як треба. Коли ми розповіли Ларрі, Сергію і Еріку, скільки рекламодавців додалося за попередні місяці, Ерік ледь не впав зі стільця і запитав, чи є ресурси, які вони могли б дати нам, щоби допомогти продовжити цей дивовижний успіх. Я начебто відчувала, що зустріч пройшла добре».

Але після зустрічі бос Скотт, Шеріл Сендберї, запропонувала прогулятися разом. Вона говорила про те, що вподобала презентацію і яке враження на неї справила команда була, але у Скотт забагато вставних слів, які свідчать про непевність — і поки Кім думала, що це не є настільки аж великою проблемою, Сендберґ сказала: «Мушу зізнатися чесно — я часом не розуміла, що ви кажете. Краще я вам це чесно скажу зараз».

Усіх нас виховували в культурі, згідно із традиціями якої якщо ви не можете похвалити, то краще промовчати — мовляв, критика не може зробити для людини нічого доброго. Але насправді варто навчитися радикальній відвертості. Ключ до правильного використання радикальної відвертості: критика відбувається у приватному порядку і персоналізовано, а похвала — публічно і загалом для всієї команди».

Створіть можливості для неупередженого фідбеку

День у день керівництво має підштовхувати до радикальної відвертості. Скотт закликає менеджерів роздрукувати систему квадранта, розмістити її біля свого робочого місця, і пояснити, що це означає для їхніх команд. «Слід завести 2 типи наліпок — один колір для похвали і один колір для критики; і просити людей використовувати наліпки щодо взаємодій із колегами чи менеджерами,» — каже вона, — «і ви будете здивовані, наскільки чіткіше стане фідбек про зроблену роботу чи реакцію на дії менеджерів, підлеглих та начальників».

Унеможливлюйте підкилимні війни

«Це — одна з найважливіших речей, які ви можете зробити, щоби розвивати культуру управління людьми, які працюють із вами,» — говорить Скотт. Але це означає щось більше, ніж просто запобігання певній політиці чи пасивно-агресивній поведінці. Слід також уникати «доброчинців», якні вносяь керівникові у вуха «правду» про певних підлеглих чи колег. Крім того, не захоплюйтесь надмірно компромісами.  Намагаючись зіграти у човникову дипломатію, ви створите саме ту отруйну атмосферу, якої намагались уникнути. Залучати начальство до вирішення проблем слід лише у тому випадку, коли конфлікт на нижчому рівні люди не можуть залагодити самостійно.

«Я читала про керівника, який казав, що завжди буде намагатися придумати гірший з можливих рішень для обох людей, коли вони прийшли до нього за вирішенням конфлікту, не в змозі подолати власні розбіжності. Тому що він не хотів чути про це,» — розповідає Скотт. Вона ж заохочує протилежний підхід: «Проблема полягає в тому, що якщо ви не намагаєтеся придумати щось, що спрацює для обох людей, то конфлікти стають занадто важкими і хронічними. Відтак підлеглі стануть уникати конфліктів — вони не будуть конкурувати один з одним безпосередньо. Замість цього ви отримаєте пасивно-агресивну культуру в компанії. Тому постарайтеся зробити все належне, щоби допомогти людям знайти рішення і зробити це швидко».

Правда не має бути у підпіллі

«Якщо ви — менеджер менеджерів, вам необхідно переконатися, що всі у вашій команді відчувають, що вони можуть критикувати свого шефа,» — каже Скотт. Це не означає, що слід заохочувати вашу команду «вбивати» одне одного. Замість цього вона рекомендує покласти завдання із висвітлення правди на прості збори із менеджерами та із безпосередніми підлеглими.

Процес простий: по-перше, нехай ваші менеджери знають, що ви будете планувати зустріч зі своїми безпосередніми підлеглими і проводити їх регулярно. Вам слід дати зрозуміти, що ця зустріч покликана бути корисною для усіх учасників та учасниць. І якщо є критика, яку варто донести, то не слід натравлювати підлеглих на менеджерів. Скотт рекомендує приймати зауваження від команди на себе, а згодом відправити їх менеджеру, якого найбільше критикували під час зустрічі — але це слід робити без сторонніх свідків. Під час зустрічі також варто робити нотатки — це важливий спосіб показати людям, що ви слухаєте і внесете корективи у роботу. Для того, щоби врахувати обмеження часу, змусите також встановити пріоритетність питань: «Які одну чи дві речі ви хочете, щоби ваш бос змінив?» Потім, озброївшись цим коротким список побажань, поговоріть із менеджером, про якого (чи яку) йде мова. Тепер настала черга боса бути конкретним у розмові про конкретні дії, які можуть / не можуть вирішити проблеми команди. Переконайтеся в тому, що бос не просто повідомити план дій команді, але й простежте, щоб переконатися, що безпосередній начальник насправді робить те, що він або вона обіцяли зробити чи змінити.

Застосовуйте пораду із салону літака у реальному житті

У літаку дорослим завжди нагадують, що у випадку аварії кисневі маски треба спочатку надягати на себе, а вже потім на дітей. «Ви не зможете належним чином подбати по інших, якщо не подбаєте про себе. У якийсь момент, коли у мене був дуже напружений період в кар’єрі, я зрозуміла, що найголовніше, що я могла зробити для моєї команди — це не найняти видатних фахівців, не залучати багато грошей. В усьому, що я робила і роблю, найголовнішим було бігати щоранку,» — зауважує Скотт.

Вона самовіддано, ледь не на рівні релігійного ритуалу щоранку бігала довкола водосховища біля її нью-йоркського помешкання. Потім в один прекрасний день, в особливо важкий час на роботі, надворі був сильний шторм, блискавки, град і все таке. Спочатку вона думала відкласти пробіжку, але відкинула думку про це і зашнурувала бігові кросівки. До бігу вона вирішила поставитися так само відповідально, якн і до будь-чого, що робила за основним фахом.

«Були, як правило, сотні людей, що бігали навколо водойми, але був тільки один божевільний, який бігав у таку погоду там вранці. Коли я наблизилася до нього, я зрозуміла, що це був мій співзасновник компанії,» — говорить вона. — «Чимало йшло неправильно тоді, але ми робили і щось правильно, зрозуміла я у той момент».

Джерело: First Round