«Команды менеджеров» Мередита Белбина — краткое изложение книги

Какую роль играете вы в своём коллективе? Кого не хватает команде для результативной работы? Узнайте, как собрать действительно успешный коллектив, прочитав краткое изложение книги «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач».

В рамках сотрудничества редакции блога Imena.UA с проектом Smart Reading мы публикуем в еженедельной рубрике Книги только самые ценные идеи из лучших нон-фикшн книг (саммари), которые пригодятся в работе и не только. Сегодня в центре нашего внимания книга-исследование Мередита Белбина (Meredith Belbin) «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» (оригинальное название: “Management Teams: Why They Succeed or Fail”).

Введение

Успех работы любой компании в конечном счёте определяется руководящей командой. Самую удачную идею можно загубить, а богатые ресурсы растратить, если неэффективно ими распорядиться. И наоборот, даже со скудными ресурсами на конкурентном рынке команда менеджеров может добиться успеха, но только если это правильно подобранная команда.

Для оценки кандидата на должность недостаточно знать его квалификацию и послужной список. Проверка IQ и эмоциональные тесты для таких целей тоже ограничены. Распространённая ошибка при подборе менеджеров: брать самых умных, самых общительных или же соответствующих установившейся в компании культуре. В результате дисбаланс только усиливается, и похожие друг на друга менеджеры не дополняют, а подавляют друг друга.

Классический эксперимент Белбина, сочетавший личностные тесты, командную игру и тренинг топ-менеджера, позволил выявить и ключевые фигуры, необходимые в каждой команде, и важнейший принцип баланса менеджеров. К каждому кандидату на должность следует присматриваться не только с объективной точки зрения — что он собой представляет, — но и с точки зрения командной формулы: кем он будет в команде и вакантно ли это место.

Ознакомившись с саммари, вы сможете разобраться в причинах неудач многообещающих с виду команд и впредь применять более сбалансированные методы подбора менеджеров. Вы также внимательнее отнесётесь к собственным способностям и особенностям личности и поймёте, с кем и на каких ролях вы удачнее всего могли бы играть.

Подбираем на глазок: по уму и характеру

Традиционный метод отбора менеджеров — по уму. Диплом престижного университета, подтверждённая способность решать определённого вида задачи — достаточное основание для приёма менеджеров на работу. Компании перехватывают друг у друга лучших выпускников бизнес-школ. Но способны ли «умники» работать в команде и учиться на собственных ошибках?

Выяснилось, что в реальной жизни эта проблема существует в тех областях, где превалирует экспертное знание. Например, много времени теряют в спорах и во взаимных обличениях медицинские консультанты и финансовые эксперты.

В «слишком умной команде» все пеняют друг на друга или на внешние обстоятельства. Не проводится анализ личных или командных ошибок, не корректируется ни стратегия, ни поведение. Кто не видит своих ошибок, обречён их повторить.

В этом смысле весьма характерно, что руководители компаний охотно посылают соискателей и сотрудников на тесты и эксперименты, но не участвуют в них сами.

Обычно наряду с дипломом и послужным списком при приёме на работу учитывается характер (а в тех сферах, где специальные навыки менее важны, в первую очередь характер). Даже на глазок специалист по кадрам оценит открытость и уверенность — то, что в тестах определяется как экстраверсия и эмоциональная устойчивость. Большинство компаний инстинктивно подбирает себе однотипных сотрудников. Насколько они эффективны в команде?

Выделяется четыре основных типа личности: эмоционально устойчивые экстраверты, эмоционально неустойчивые экстраверты, эмоционально устойчивые интроверты, эмоционально неустойчивые интроверты.

  1. Эмоционально устойчивые экстраверты прекрасно работают во взаимодействии. Это лучшие коммерческие представители и менеджеры по персоналу.
  2. Эмоционально неустойчивые экстраверты способны работать в высоком темпе и подгонять других. Это менеджеры по продажам, руководители производства, редактора.
  3. Эмоционально устойчивые интроверты могут строить прочные деловые отношения с небольшим кругом людей. Это удачные администраторы, адвокаты, чиновники, работники планового отдела.
  4. Эмоционально неустойчивые интроверты лучше всего чувствуют себя в самостоятельной работе. Как правило, творческие люди относятся именно к этой категории. Они способны к осуществлению долгосрочных программ.

«Чистую» команду — умников, напористых экстравертов или глубоких специалистов (эмоционально неустойчивых интровертов) — имеет смысл собирать для решения конкретной задачи, под которую заточены эти личности. В таком случае понадобится особый тип руководства и система подстраховок.

Для долговременной же работы предпочтительно отбирать командных игроков по ролям с использованием личностных тестов, командных игр и обучения.

Восемь типов командных игроков

Вместо общих характеристик личности и ума применяемые Белбином тесты и экспериментальные игры позволяют оценить роль человека в команде. Всего таких ролей было выявлено восемь: пять основных и три дополнительных.

Рабочая пчела (Company worker/Implementer) — необходимый член любой команды. Основные качества: самоконтроль и бесконфликтность. Это прекрасный работник, но «чистая» команда Рабочих пчёл окажется бедновата идеями. Дисциплинированность — основное качество, более существенное, чем конкретные способности или уровень интеллекта. Но не следует видеть в Пчеле всего лишь «винтик» — такие люди самореализуются и растут, служа общему делу, которое для них превыше личных амбиций.

Генератора идей (Plant) нетрудно выявить с помощью тестов. Белбин использовал формулу Кеттела для оценки креативного поведения (CD) и его же шестнадцатифакторный опросник (16PF). Поскольку Генератор — «умник» и интроверт, польза от его присутствия в команде скажется при трёх условиях:

  • В команде только один Генератор, не возникает соперничества идей.
  • Роль Генератора идей признана, его идеи услышаны.
  • Другие игроки способны развить и воплотить эти идеи.

Снабженец (Resource Investigator ) тоже воспринимается как творческая личность, он столь же активен, как Генератор идей, но ближе к типу эмоционально устойчивого экстраверта. Интеллектуально он уступает Генератору, зато не столь критически настроен и даже склонен к энтузиазму. Он предлагает меньше новых идей, но способен распознать удачную идею и развить её. В команде эти 2 типа успешно дополняют друг друга. Главный дар Снабженца — общительность, он всегда найдёт, к кому обратиться за помощью, ответом, дополнительными ресурсами.

Лучшим Снабженцем за всю историю эксперимента оказался бывший комедийный актёр.

Руководитель (Сhairman/Co-ordinator) — для этой ключевой фигуры важен набор личностных качеств:

  • позитивное мышление; экстраверсия в сочетании с правильной дистанцией;
  • умение эффективно использовать ресурсы;
  • благожелательное отношение к людям, умение выслушать мнение каждого;
  • высокий уровень личной ответственности, умение контролировать ситуацию и принимать единоличные решения.

Баллы интеллекта для Руководителя имеют не абсолютное значение, а относительное: желательно, чтобы они не слишком отличались от средних по группе.
Мотиватор (Shaper) — лидер иного рода, напористый экстраверт, конфликтный, «некомандный». Он всецело устремлён к победе, а в поражении винит других. Такой тип нередко встречается среди высокопоставленных чиновников и топ-менеджеров.

Этот крайне выраженный тип эмоционально неустойчивых экстравертов разрушителен для устоявшейся группы, особенно если у неё уже есть руководитель. Но встряхнуть застоявшуюся команду, начать новое дело, обойти на повороте конкурентов — тут Мотиватор очень кстати.

Без перечисленных выше пяти ролей команда малоэффективна. Без трёх дополнительных команда может обойтись или же они распределяются «в нагрузку» к основным, но в определённых ситуациях дополнительные роли приобретают особое значение:

Аналитик (Monitor-Evaluator) остаётся в тени до момента принятия решения. Зачастую эту роль берёт на себя руководитель, но от Аналитика требуется более высокая способность к критическому суждению и, в отличие от Снабженца, меньше энтузиазма. Аналитик необходим в сферах высокого риска, где нужно проиграть все мыслимые сценарии.

Вдохновитель (Team Worker) схож с Рабочей пчелой в том, что на первое место ставит командные, а не личные интересы. Есть у него сходство и с руководителем — он тоже организатор команды. Но этот человек с общительностью экстраверта сочетает слабое влияние интроверта, то есть он — неформальный лидер. «Дипломат» Вдохновитель — самый распространённый тип топ-менеджеров.

Контролёр (Completer Finisher) обладает редчайшим свойством скрупулезно доводить до конца начатое. Он сходен с добросовестной Рабочей пчелой и с внимательным к деталям Аналитиком, но в отличие от пчёлки Контролёр именно контролирует, а не исполняет, и в отличие от Аналитика не теряет интереса даже тогда, когда все сценарии уже просчитаны. Контролёр ближе к интроверсии, он ищет личной гармонии — не избегая стресса, а преодолевая стресс. Контролёру также требуется высокий уровень интеллекта.

Британская компания, производившая резиновую нить, разорилась из-за отсутствия в её руководстве Контролёра. Компания приобрела у американской фирмы лицензию на производство новой синтетической нити, но не сочла нужным проводить дополнительные проверки. В результате клиенты с негодованием вернули быстро вышедший из строя товар, и компания понесла несовместимые с жизнью убытки.

Формула идеальной команды менеджеров

Формула успешной команды начинается с правильного выбора Руководителя по личностным характеристикам.

Большинство членов команды должны быть примерно равны по интеллектуальным способностям. Нужен один (но ни в коем случае не более) топ-менеджер, выделяющийся уровнем интеллекта. Обычно это Генератор идей, уровень и направленность его таланта должны соответствовать задачам. Реже, когда трезвый расчёт нужнее «фонтана идей», самым умным оказывается Аналитик.

В команде должен быть представлен максимально широкий спектр ролей. Важно соответствие личностных качеств и роли в команде. Наиболее успешны команды менеджеров, в которых игроки готовы слушать друг друга и гибко менять свои роли (в пределах личностных возможностей).

В группе может быть несколько Рабочих Пчёл, допустимо дублирование Аналитика, Контролёра и Снабженца. Роль Вдохновителя часто переходит от одного игрока к другому. Несовместимы несколько Генераторов идей, Мотиваторов и, конечно же, Руководитель может быть только один.

Далеко не каждый человек способен сыграть какую-либо ценную роль в команде. Из протестированных Белбином менеджеров треть оказались «пассивом»: ни для одной роли у них не имелось полного набора качеств. Примеры «пассивов»:

  • Высокий нетворческий интеллект без самодисциплины и навыков общения.
  • Низкий интеллект, напор и самонадеянность.
  • Средний интеллект, эмоциональная неустойчивость, низкий балл контроля.

Следует также учесть опасную роль разрушителей: людей с высоким интеллектом, без принципов, с острым желанием выделиться за счёт других.

Заключение

Для создания успешной команды не нужно перехватывать у других компаний самых успешных топ-менеджеров. Прежде всего, нужно осознать основы корпоративной культуры, понять, какому типу личности здесь отдаётся предпочтение и какого недостаёт.

Психологические тесты и тесты интеллекта — важное подспорье при подборе менеджеров. Но ни в коем случае нельзя полагаться исключительно на тесты, хотя бы потому, что реальность всегда сложнее. Тест подсказывает, на какую роль следует ввести нового игрока — затем его следует ввести на эту роль в командной игре, тренинге или на стажировке и убедиться, что он приживётся именно в этой команде.

При подборе и пополнении команды помните: лучше всего работает смешанная команда, но её труднее всего подобрать. Она даёт возможность раскрыться людям разных психологических типов, в том числе интровертам.

Редакция благодарит Михаила Иванова и проект Smart Reading за сотрудничество и предоставленные материалы.