Артем Сердюк, kmbs: «Більшості бізнесів не варто будувати ніякі “компанії майбутнього”»

Нові часи вимагають нових підходів до вирішення щоденних проблем. Наслідуючи манеру ведення бізнесу в країнах Європи та США, підприємці в Україні переходять на гнучку модель управління. Однак, деякі самопроголошені інноватори від бізнесу лише частково реалізовують нові правила або й зовсім не розуміють суті понять. Про основні помилки тих, хто впроваджує Холакратію чи Agile-менеджмент, а також про те, як краще розпочати гнучкий бізнес, нам розповідає Артем Сердюк — консультант по гнучким методам розробки і самоуправлінню, викладач Києво-Могилянської бізнес-школи.

150817

Помилки під час переходу на новий бізнес-формат

Невірна мотивація. Керівники чекають від «бірюзових» підходів («бірюзові» організації передбачають самоуправління працівників замість менеджменту — прим.ред.) підвищення продуктивності, перемоги над конкурентами або виправлення ситуації з продажами. Але такі інструменти та підходи призначені зовсім не для цього. Це радше способи для зрілих організацій, які досягли своєї межі, розвиватися далі. Наведу таку аналогію: спортсмени-аматори шукають способи натренуватися, щоб пробігти марафон. Перед професійними спортсменами стоять зовсім інші виклики, їхні тренування та спорядження зовсім інші. Чи допоможуть вони аматору? Можливо, але маю певні сумніви, — скоріше, завдадуть шкоди.

Очікування швидких результатів і нерозуміння ціни. Коли ми починаємо змінювати компанію, включати всіх у прийняття рішень, давати більше свободи і, відповідно, більше помилятися — це виводить людей із зони їх комфорту, в якій вони компетентні та ефективні. Але ж ми не просто застосовуємо нові інструменти, ми прищеплюємо нові цінності. В короткочасній перспективі компанія почне працювати гірше. Частина співробітників звільниться, решта спочатку буде працювати менш ефективно — і не факт, що у компанії вистачить грошей пережити цей період, допоки стане краще. Такі речі потребують часу, і цей час в компанії повинен бути.

Спроба скопіювати методики без культури. Пам’ятаєте вислів «Культура їсть стратегію на сніданок?» На практиці це виглядає так: ми вже навчилися працювати за новими методиками, але думаємо і поводимося досі по-старому. Мине ще якийсь час, поки свідомість адаптується до нової реальності. Якщо не приділяти увагу «ментальним моделям», «культурі», всім оцим невидимим і невідчутним речам, компанії часто повертаються до старих методів, тому що працівники не можуть подолати «дискомфорту новизни».

Як будувати Agile-компанію? В якій галузі?

Agile-компанія передбачає швидке тестування гіпотез та різкі «зміни курсу». Таке управління найкраще підходить для коротких технологічних ланцюжків, для індустрій, які дозволяють створювати продукти невеликими командами. Я б сказав, що найкраще підходять для цього креативні індустрії, розробка ПЗ та професійні послуги. Проте відомо багато історій, коли Agile-підходи гарно себе проявляли в машинобудуванні (John Deer), логістиці (порт Роттердаму, Нідерланди) та інших галузях, здавалося б, зовсім непідходящих.

Керівнику майбутньої Agile-фірми я б порадив для початку спробувати визначити, які цінності в його компанії та які близькі особисто йому. Уявіть, що ви летите на Марс і хочете взяти з собою когось з вашої організації, щоб на новому місці побудувати її точну копію за духом. Кого з працівників ви оберете? Що цей працівник вважає за важливе, як вирішує конфлікти, як приймає рішення?

Якщо ваші цінності геть не схожі на «бірюзові»: самореалізацію, свободу, швидкі зміни, а радше про безпомилковість, ідеальний результат, інновації – подумайте, чи варто вам розвивати компанію саме в «бірюзову»? Гадаю, більшості бізнесів не варто будувати ніякі «компанії майбутнього», бо в їх «компаніях теперішнього» є ще дуже великий потенціал для зростання.

Чим відрізняються гнучкі компанії від «бірюзових»?

Гнучкі (Agile Companies) – компанії, організовані так, щоб найшвидше реагувати на зміни в навколишньому середовищі. Частіше за все вони працюють малими незалежними командами і короткими ітераціями (короткими повторюваними циклами), налагоджують свої канали зв’язку із зовнішнім світом, постійно комунікуючи з клієнтами, тестуючи свої продукти і сервіси. Вони швидкі й «худі», в них часто немає ретельних перевірок і узгоджень, вони часто помиляються – і все одно встигають першими.

  • Переваги гнучких фірм для бізнесу – це миттєва реакція на зміни. Це як Zara, яка може випустити колекцію одягу обмеженим накладом, подивитися, що продається, і швидко довипустити саме це.
  • Перевага для працівників – цікавіша та різноманітніша робота, вищі вимоги до кваліфікації (бо невідомо, з чим зіткнемося в робочому процесі), але й швидше професійне зростання.
  • Додатковий плюс – прості та прямі канали комунікації, бо з довгими погодженнями можна і не встигнути зреагувати.

Бірюзові організації (Teal Organizations, за Фредеріком Лалу (Frederic Laloux), автором книги Reinventing Organizations) відрізняє максимальна свобода співробітників. В таких організаціях виникають спонтанні, з нашої точки зору, речі, до яких ми б самі не додумалися, а керівник ніколи не дозволив би. В бірюзовій компанії роль самої компанії відходить на другий план. Приклад – громадські організації, де працюють тільки волонтери. Чим їх втримати, якщо вони – успішні професіонали в інших сферах, заробляють в рази більше грошей? Тільки метою, сенсом їх праці та можливістю реалізувати свої таланти найповнішою мірою. Саме на це і робить акцент бірюзова організація.

  • Переваги бірюзових компаній для їх працівників очевидні.
  • Для бізнесу, на мою думку, — можливість створювати цінність суспільству, розвиваючи і реалізовуючи при цьому потенціал своїх працівників.

Нові форми управління vs. український ринок

Бізнес-середовище України, на мою думку, має потребу в ефективності та виконанні обіцянок. Це фокусує компанії на трішки інших речах: на тому, що речі мають бути зроблені вчасно, добре і, бажано, з прибутком. Тому я б сказав, що гнучкі компанії, «бірюзові» організації, Холакратія – це справді компанії майбутнього в Україні. Спочатку треба зробити «домашню роботу»: щоб бізнес взагалі працював, і працював добре. Це як ієрархія Маслоу: не маючи їжі та безпеки, замислюватися про самореалізацію трошки зарано.

З іншого боку, в деяких галузях майбутнє вже настало. Юристи, наприклад, мають сьогодні справу з ICO, юридичними ботами, криптовалютами. Вони мають змінюватися дуже швидко і для таких компаній Agile та Холакратія будуть гарними відповідями на їх виклики.

1508172

Про стереотипи та упередження

Багато людей самоорганізацію уявляють або як повну анархію та відсутність будь-яких обмежень, або як зібрання казкових супер-людей, які чарівним чином швидко домовляються та рухаються в одному напрямку. Холакратія – це методика, як досягти узгодженості, не відбираючи при цьому в людей владу, наскільки це можливо. Але досягається це все тими ж інструментами: правилами і обмеженнями. Так, обмеження мають інший вигляд, правила приймаються в інший спосіб – але це все ж таки порядок.

Основне запитання, яке я чую: а чи це взагалі можливо? Покажіть компанії, які так працюють, бажано великі, бажано багато років і успішно? Гаразд, подивіться на приклад компанії Zappos, подивіться на державне агентство з ІТ штату Вашингтон, США. На сьогодні вже під тисячу компаній в світі встановили в себе Холакратію, їх кількість зростає. В Україні кілька компаній успішно працюють з Холакратією вже більше року – серед відомих мені прикладів назву компанії IPland та Raccoon Gang. Але вони і до Холакратії почували себе добре і Холакратія їх не вбила. За їх словами, працювати їм стало легше, в тому числі і з зовнішніми контрагентами: стало більше чіткості, проблеми вирішуються швидше. В сторону Холакратії рухаються юристи з Axon Partners та «Правое дело», також знаю про зміни в цьому напрямку у рітейлера GoodWine та Рекламно-виробничого холдингу «Ферзь».

Друге найчастіше запитання: а чи можу я таке зробити зі своїми людьми? Чи може, варто усіх звільнити і набрати новий персонал? З досвіду інших компаній, певна кількість людей таки звільниться, інколи – до третини штату. Але коли ви даєте владу працівникам, важливо, щоб вона не потрапила не в ті руки. Тому «спільні цінності», особливо при працевлаштуванні в компанію, стають насправді важливими.

Три поради для засновників гнучкої компанії

  1. Визначте, нащо воно вам треба і чи підходить за цінностями. Подивіться на такі компанії, сходіть на екскурсію.
  2. Копіюйте не тільки методики: будуйте правильну культуру, а для цього подумайте і про зміну структури, і про спеціальні заходи і ролі для співробітників.
  3. Розраховуйте на більший час, щоб нова культура та практики прижилися. Але впевніться, що у вашої компанії є час і гроші на таку трансформацію.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ: