Трансформація General Electric: як бізнес-динозавра перетворили у стартап

Багатомільярдна корпорація General Electric (GE) здійснила перехід від класичного конгломерату до глобальної технологічної компанії. Які кроки їй довелося зробити для цього? Генеральний директор компанії GE Джефф Іммелт (Jeff Immelt), який з вересня 2001 року по серпень 2017-го працював на посаді генерального директора та голови ради директорів, і керував компанією, яка налічувала майже 300 тисяч робітників, дає поради для реформування велетенської організації.

vst_ge700

Непросте завдання — реформувати GE

На початку 2000-х в світі стали помітні 3 нових глобальних тенденції. По-перше, виникли нові конкуренти: по-друге, змінилися бізнес-моделі; по-третє, з’явився абсолютно новий спосіб інвестування. Існування GE в її незмінному вигляді було неможливе. Єдиний шлях залишитися конкурентоздатним гравцем ринку – реформувати компанію. В результаті, протягом 16 років GE пережила найбільш кардинальне перетворення в історії. До того GE була класичним конгломератом, а зараз корпорацію називають «125-річним стартапом», тому що тепер GE  — індустріальна компанія, яка працює в форматі digital.

5 головних кроків трансформації

Під час перебування Джеффа Іммелта на посаді директора, в GE реалізували 5 основних трансформаційних речей. Перш за все, в корпорації кардинально змінили продуктовий портфель, зосередившись на основному промисловому бізнесі та відмовившись від повільнішого, низькотехнологічного та непромислового бізнесу (крім частки в GE Capital, яка підтримує промисловий бізнес). По-друге, Іммелт відновив імідж GE як технологічної компанії, за рахунок подвоєння інвестицій в дослідження та розробки.

«— Ми стали основною силою в технологіях, які визначають продуктивність в нашу епоху: промисловий інтернет та адитивне виробництво. І ми зробили GE набагато простішою компанією з точки зору роботи — зараз вона має набагато менший адміністративний часовий цикл, більш децентралізована і більш охоче закликає людей, які працюють на суміжних ринках, приєднатися до команди».

Ще до того, як стати генеральним директором, Іммелт вважав, що компанія не може одночасно бути успішною у сфері засобів масової інформації, страхуванні домашніх тварин та створенні реактивних двигунів. Ця епоха вже давно минула. На момент приходу Іммелта на посаду у світі відбулись значні зміни. Трагедія 11 вересня 2001 року дуже сильно вплинула на кілька бізнесів GE. Портфель корпорації був надто широким та дуже непрозорим і неузгодженим; один бізнес-напрямок не знав, що робить інший. В підсумку ніхто з керівництва не міг зрозуміти балансовий звіт GE Capital.

Ще одним напрямком трансформацій було бажання використовувати масштаб корпорації для прискорення зростання та ефективності. Немає нічого гірше, ніж велика компанія, яка не здатна рости. General Electric представила GE Store, платформу глобального обміну знаннями. Ідея платформи полягає у створенні можливостей, які цікаві для бізнесу. З цим пов’язані переконання Джеффа Іммелта в тому, що зростання економіки в розвинутих країнах на рівні 4% річних залишилося позаду. Так, коли ВВП зростає на 4% на рік, бізнес вести легко. Але коли ВВП зростає лише на 1% на рік, будь-який бізнес вести важко, тому вам потрібно пробувати різні нові ідеї. Це означало з’ясувати те, як інноваційно використовувати технології, що дозволять компанії та її клієнтам здійснити стрибок у продуктивності.

Нарешті, реформування полягало у перерозподілі ресурсів з метою збільшення зростання, а також якіснішого вирішення проблем замовників. Коли компанії працюють повільно, це зазвичай є ознакою того, що вони неправильно витрачають кошти. Однією з причин неспроможності великих компаній є те, що вони не хочуть вивільнити ресурси, щоб робити сміливі кроки.

«– Ми активно інвестуємо в перетворення GE у цифрову промислову компанію. У минулому році ми витратили близько $4 млрд на розробку ПЗ для аналізу та автоматизованого навчання, а також ще $2 млрд на досконале вивчення адитивного виробництва (3D-друк та пов’язані речі) – нову галузь, яка обіцяє зробити революцію у промвиробництві».

Кожного разу, коли компанія стояла перед початком чергового етапу великих змін, директор GE трактував це як «питання життя чи смерті». Якщо ви подасте саме таку психологічну настанову своїй групі менеджменту, то зможете досягти потрібних результатів при трансформації.

Якщо почав — треба йти до кінця

Зупинка посеред шляху, що веде до трансформації – це смерть для великої компанії, адже люди можуть відчути, що всі зміни необов’язкові. Коли ви проводите перетворення, ви повинні йти до кінця. Не можна розглядати трансформації лише як експеримент. Тому в GE підійшли до цифрового стилю життя зовсім інакше, ніж це роблять індустріальні та консьюмеристські компанії. Більшість з них кажуть: «Ми візьмемо частку акцій у цифровому стартапі, ось і вся наша стратегія». Це неправильний підхід. У GE був такий самий шанс, як і у кожного іншого підприємства, досягти успіху в індустріальному інтернеті. Адже компанія не починала з нуля: на момент реформування вона мала базу сервісних контрактів обсягом $240 млрд.

Компанія почала активно просувати концепцію digital у всіх бізнесах. GE приклала великі зусилля, щоб вбудувати сенсори у свої продукти та створити аналітичні системи, здатні допомогти клієнтам отримувати корисну інформацію на основі даних, які генерують датчики. Спочатку GE зосередила увагу на підвищенні продуктивності своїх сервісних контрактів, наприклад, на покращенні показника uptime, тобто працездатності продукту, або зменшенні часу капітального ремонту. Після цього GE створила нові можливості у бізнесі та почала продавати їх існуючим клієнтам, допомагаючи їм використовувати аналітичні функції. Саме тоді була побудована платформа Predix, яку вони прагнули зробити операційною системою для промислового інтернету.

GE також перейшла на адитивне виробництво (більш відоме як 3D-друк), адже це важлива частина цифрової індустріальної трансформації. Над впровадженням адитивних технологій всередині компанії працювали впродовж п’яти-шести років. І тепер GE є потужним користувачем таких технологій в своїх авіаційних, транспортних, енергетичних та медичних підприємствах.

Авіадвигун GE Advanced Turboprop, якій містить рекордно велику кількість надрукованих на 3D-принтері компонентів

Авіадвигун GE Advanced Turboprop, якій містить рекордно велику кількість надрукованих на 3D-принтері компонентів

Більше того — навесні 2016 року GE почала говорити про перетворення адитивного виробництва у самостійний консалтинговий бізнес: надання обладнання, матеріалів та експертизи для різних галузей, навіть за межами тих, в яких вона конкурує. В GE бачили шлях подальшого розвитку, тому придбали дві компанії за $1,5 млрд: Arcam, що спеціалізується на електронно-променевих системах плавлення, і Concept Laser, яка зосереджена на лазерному друці з металічних порошків. Обидва підприємства задіяні в друку металевих частин для літаків та інших промислових розробках. Завдяки ним GE отримала частку приблизно в 20% на ринку адитивного обладнання.

Реформування не буває швидким

Навіть під час трансформації компанія має залишатися міцною та успішною. GE має хороший досвід інвестування під час кризи, особливо в технології та глобальний розвиток. Наприклад, GE подвоїла інвестиції в технологію розробки двигунів з 2009 по 2012 рік, хоча конкуренти цього не зробили. Це пояснює, чому під час останнього Паризького авіа-шоу GE отримала замовлення на $30 млрд, в той час як конкуренти — лише на пару мільярдів США.

Керівництво компанії переконано, що енергетичні сховища та сонячні технології є критичними для майбутнього GE. Але досягти результату в цій сфері непросто. Протягом останніх п’яти років GE направила понад $300 млн інвестицій в акумуляторні та тонкоплівкові сонячні батареї. Але це не можна назвати провалом; навпаки, це забезпечило дуже цінний досвід.

Подобається це комусь, чи не подобається, але трансформація корпорації має бути тривалою та глибинною. Якщо зміни прості, вони не є стійкими і не дають потрібного ефекту. На ринках капіталу є 2 головних ідеї: розкрити цінність та створити цінність. Розкриття цінності часто означає стратегічну капітуляцію з метою отримання короткострокового прибутку. Створення цінності — результат довгострокового інвестування, наприклад, злиття та поглинання інших бізнесів з метою отримання інших технологій або доступу на ринок. Такі кроки важко оцінити, якщо ви дивитесь на все через «окуляри» короткочасних інвестицій.

Джефф Іммелт очолював GE під час фінансової кризи. Незважаючи на роботу з портфелем, корпоративні підприємства з фінансових послуг все ще були занадто великими у 2008 році, коли відбувся крах Lehman Brothers. Але GE не зупинилася. Більшість новітніх технологій в сфері авіаційних двигунів, що дозволяють компанії сьогодні успішно конкурувати на ринку, є результатом інвестицій, які були зроблені під час фінансової кризи. Проблеми були виправлені і в підсумку з’явилася оновлена і краща компанія.

Для розвитку потрібна свіжа кров

Компанія, вік якої вже перевищує одне століття, просто не здатна провести докорінні зміни за рахунок тільки старих кадрів. Тут потрібні нові співробітники, які ще не працювали в її структурі. І менеджменту довелося захищати їх, доки вони не були по-справжньому інтегровані та відкриті для побудови нової культури, нових методів та нових думок.

Сьогодні в GE більше досвідчених кадрів, які прийшли зовні, ніж у будь-який інший час за всю історію. Наприклад, Білл Руг (Bill Ruh), топ-менеджер GE Digital, прийшов із Cisco. Ганеш Белл (Ganesh Bell), керівник digital-напрямку підрозділу GE Power, раніше працював у SAP. Джомо Пекрессе (Jérôme Pécresse), який керує бізнесом по відновлюваним джерелам енергії, і Філіп Кочет (Philippe Cochet), головний спеціаліст по виробництву, приєдналися до GE після придбання компанії Alstom.

З 2009 по 2016 роки кількість керівних кадрів, найнятих за межами GE зросла більш ніж на 60%. А кількість зовнішніх менеджерів, які щорічно поповнювали керівний склад компанії, збільшилася більш ніж у два рази, до 160. З кожним перетворенням GE створювала нових героїв. Коли компанія розпочала технологічну трансформацію, більшість корпоративних менеджерів були юристами, а не інженерами; але потім ситуація змінилася. У 2001 році лише 20% менеджерів компанії були або жінками, або прибули з інших країн, або були представниками меншин США. Зараз ця цифра становить 59%. GE знаходить таланти і формує корпоративну культуру новими способами, завдяки програмі прискореного лідерства, XLP та ініціативі залучити до 2020 року близько 20 тисяч жінок в інженерній і технологічній сфері.

Цифрова індустріальна трансформація була найважчим етапом, зізнається Джефф Іммелт, адже компанії довелося найняти пару тисяч людей, які виросли в різних компаніях та культурах. І вони досі не інтегровані повністю в компанію. Досі існує табір «промисловців» і табір «диджитал». Ви не досягнете успішних перетворень, не змінюючи культуру та усталені методи роботи, наголошує Іммелт. У випадку GE це означало обрати швидкість прийняття рішень замість усталеного бюрократичного ладу, знищити бюрократію, використати нові способи набору талантів та збереження найкращих людей, надаючи їм можливість стати лідерами.

GE змінила і продовжує активно вдосконалювати культуру та ритм роботи. Компанія радикально змінила цінності, які інтегровані у все, що вона робить, включно з мовою. Але це все ще дуже сильно process-driven компанія. Та в сучасному світі, що характеризується протекціонізмом і повільно зростаючою економікою, ви не можете досягти успіху, просто успішно побудувавши процес. Компанії стикаються з ситуацією, коли саме процес, а не кінцевий результат для клієнтів стає головною метою.

БІЛЬШЕ ЦІКАВОГО:

Джерело: Harvard Business Review

Читайте также:

Microsoft інтегрує технологію DNS over HTTPS в Windows 10

Винайдено технологію зарядження батареї для електромобіля за 10 хвилин

6 секретів успішного маркетингу у свята

Як повернути продуктивність за 20 хвилин