Чому великим компаніям важко створювати інновації — версія Стіва Бленка

Стів Бленк, венчурний інвестор, автор бізнес-бестселеру та підприємець, упевнений: декілька причин призводить до того, що великі компанії, попри значний капітал та великий кадровий потенціал, створюють інновації набагато повільніше, ніж стартапи та невеликі команди.

У ХХІ столітті для великих корпорацій проривні продукти та розробки стали рідкістю, а не закономірністю — а з іншого боку, погляньте на те, що встигли вже зробити стартапи: Tesla — для автомобілебудування, Uber — для міських перевезень, Airbnb — для оренди житла, Netflix — для відеоринку, Facebook — для медіа. Чому ж у «великих світу цього» нічого подібного не виходить?

Чому великим компаніям важко створювати інновації — версія Стіва Бленка

Причина перша: пастка акцій

Великі компанії перебувають в хибній упевненості, що мета їхньої діяльності — максимізація прибутковості акцій, «накачування цін» на цінні папери. Ефективність роботи корпорацій при цьому вимірюється такими показниками, як повернення капіталу на чисті активи (RONA), прибуток на залучений капітал та внутрішня ставка повернення капіталу (IRR). У довгостроковій перспективі цими показниками важко виміряти ефективність інновацій. Щоби зробити ці показники привабливими, компанії віддають усе на аутсорсинг, прибирають «зайві» активи з балансу та інвестують лише в те, що здатне швидко окупитися. Довгострокові інвестиції зрізають, науково-дослідні лабораторії та виробництво передаються «на сторону» — а всередині залишається дуже прибуткова бізнес-модель без жодних внутрішніх інновацій.

Причина друга: пастка бізнес-моделі

Лідери великих технологічних компаній вкладають максимум зусиль та знань у створення найкращих умов для роботи своєї бізнес-моделі. Достатньо поглянути на приклад компанії Intel. Вона під час роботи двох останніх CEO отримала більше прибутку та виручки, аніж будь-коли до того. Серед досягнень, про які вони постійно говорять — значні інвестиції в науково-дослідницькі розробки та створення нових виробничих потужностей, але всі знають, що дні лідерства для цієї корпорації наближаються до завершення.

За минулі 10 років в Intel пропустили два важливих тренди, які здійснили прорив. Спочатку компанія пропустила момент переходу від настільних пристроїв до мобільних комп’ютерів — а в смартфонах та планшетах не потрібні процесори з x86-архітектурою, які споживають надмірну кількість енергії. Конкуруюча архітектура ARM не лише споживає менше енергії для процесора, але й має кращу бізнес-модель: вони ліцензують свою архітектуру для компаній, що розробляють власні апаратні продукти. Intel намагалась конкурувати (і навіть придбала ліцензію на ARM), але зазнала поразки через класичну помилку ігнорування низької вартості технологій — і вирішила не знищувати власний (на той момент дуже прибутковий) бізнес із випуску процесорів x86. Всі ресурси компанії — від маркетингу до виробництва — було орієнтовано на випуск великих, дорогих процесорів, а не дешевих мобільних процесорів, створених кимось іншим. Результат не забарився: Intel скоротила 12 тис працівників — а це 11% компанії.

Але для Intel ще не все втрачене: прибутковий сегмент процесорів для хмарних обчислень та дата-центрів не лише залишається затребуваним, але й зростає — але і тут є нюанс: краще з такими навантаженнями справляються чіпи на архітектурі від NVidia. Цілком можливо, що історія цієї компанії буде схожою на Intel років за 10.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:

Причина третя: швидкість розвитку подій

Також компаніям складно впроваджувати інновації через вибухове зростання технологій за минулі 15 років — персональні комп’ютери перетворилися на мобільні пристрої, терапія, діагностика, пристрої та цифрове здоров’я, нові ринки, прорив Китаю в сфері постачання та споживання технологій. За всім цим не встигне жодна корпорація, якщо діятиме одноосібно.

Причина четверта: природа стартапів

Протягом перших 75 років ХХ століття найрозумніші інженерні таланти «осідали» в корпоративних науково-дослідницьких лабораторіях. Але починаючи з останньої чверті минулого століття і до нашого часу виникла нова форма фінансування — ризиковий капітал від бізнес-янголів та венчурних капіталістів. Новий тип капіталу забезпечив фінансування під утворення бізнесів на основі самих лише ідей — цю форму нового бізнесу ми всі знаємо тепер під назвою «стартапи». Окремим інвесторам вкладений капітал дає віддачу у вигляді поглинань стартапів, виходу на біржу чи аналогічних операцій.

Стартапи з’ясували, що великі компанії вразливі саме через свою величину та прибутковість: ці корпорації зосереджені на максимізації прибутків власників акцій, в них низька швидкість впровадження інновацій та немає такої гнучкості, яка є у стартапів. Стартапи краще за корпорації можуть ідентифікувати проблему потенційного споживача — і запровадити на ринку продукт чи послугу, котра цю проблему вирішуватиме (причому запровадити досить швидко). Невеликий розмір дає змогу стартапам створити більш гнучку та просту структуру при інтенсивній співпраці та досить високих ризиках.

Стартапи самою своєю роботою переосмислили засади операційної діяльності та зростання у бізнесі, вони зосередилися на оптимальній цінності того, що пропонується на ринку. Також вони скоротили витрати на структуру та утримання, що викликало міграцію клієнтів. З іншого боку, саме стартапи допомогли створити низку продуктів та послуг, яких до цього ніколи не існувало.

Як бачимо, компанії добре справляються із володінням, захистом та виконанням існуючих бізнес-моделей, а також із поширенням цих бізнес-моделей на нові «простори» — але вони не можуть вчасно зауважити місця для ринкового «прориву», і це робить корпорації вразливими та слабкими. Тому компанії можуть або виростити культуру інновацій «зсередини», або ж залучити сторонній досвід, купуючи інноваційні розробки чи поглинаючи стартапи до складу компанії. Цим шляхом іде компанія Google: вона за 10 років придбала близько 160 інших, дрібних компаній. А угода із придбання Android може вважатися найбільш успішною в історії корпорації.

Щоби мати успіх, корпораціям слід переосмислити та «винайти наново» свою модель інновацій, замінивши статичну модель «виконавців» на три горизонти тривалих інновацій — у структурі, корпоративній культурі та участі співробітників із винагородою за інноваційність рішень. Для кожного горизонту інновацій слід встановити свій рівень припустимого ризику та свої контрольні показники. І слід також розуміти різницю між простим виконанням існуючої бізнес-моделі, розширенням бізнес-моделі та утворенням окремої бізнес-моделі для технологічного та ринкового прориву.

Головні уроки

  • Навіть найбільш інноваційні компанії можуть легко стати «вчорашнім» днем.
  • Для виживання корпораціям слід впроваджувати три горизонти інновацій:
    • горизонт перший — дотримання існуючої бізнес-моделі;
    • горизонт другий — розширення існуючої бізнес-моделі;
    • горизонт третій — пошук та впровадження / створення нових проривних бізнес-моделей.

Джерело: блог Стіва Бленка