Как создать успешную команду — советы для управленцев

Создание успешной команды – это не просто поиск группы людей с правильным сочетанием профессиональных навыков. Руководителю, который хочет добиться от сотрудников эффективной работы, и при этом создать в коллективе благоприятную атмосферу, придётся потрудиться. Этот гидлайн поможет вам справиться с тимбилдингом на всех его этапах.

218

Создайте план

  • Правильный наём – это ещё не всё

Если вы спросите топ-руководителей о стиле их лидерства, то, вероятно, услышите следующий ответ: «Я нанимаю лучших в своём деле специалистов и не мешаю им». Это хорошая тактика, которая имеет смысл на определённом уровне. Трудоустройство правильных людей – важнейшая составляющая создания сильной команды, как и предоставление людям большей автономии. Но управлять командой не так просто. Лидеры должны прикладывать большие усилия для того, чтобы группа хорошо сработалась и оставалась сфокусированной на правильных приоритетах.

Есть шесть основных факторов для создания сильной культуры команды. Они применимы к любой команде или организации, от 5 человек до 500 000.

  • Создайте чёткую картину

Лидеры должны дать своей команде ответ на вопрос, который маленькие дети часто задают своим родителям перед выходом из дому: «Куда мы направляемся, и как мы туда доберёмся?» Иными словами, какова цель и как мы будем оценивать прогресс? Вопрос, который изначально может показаться простым, на самом деле – одна из основных сложностей, с которыми сталкиваются команды, подразделения и компании.

Проблема обычно возникает тогда, когда лидеры начинают перечислять 5, 7 или 11 приоритетов. Джим Коллинз (Jim Collins), автор бестселлеров «От хорошего к великому» и «Построенные навечно», любит говорить: «Если у вас более трёх приоритетов одновременно, у вас их нет». Определение этих приоритетов и то, как они будут оцениваться, возможно, является одной из основных задач лидера команды, потому что большая часть работы, которую все выполняют, будет вытекать из этих целей. Эти приоритеты должны быть выстроены так же тщательно, как и траектория запуска ракеты, потому что даже малейший просчёт может с течением времени сбить команду с курса.

  • Заведите общую лидерскую доску

Другое преимущество простого плана состоит в том, что он создаёт общую цель, которая ослабляет склонность людей идентифицировать себя как часть небольших групп. Например, подумайте о футбольной команде. В ней есть много «племён», но поскольку цель команды понятна, и есть внешнее табло для отслеживания прогресса, в команде отчётливо ощущается «мы».

«– Метрики – это на самом деле способ, с помощью которого вы можете гармонизировать большое количество людей, будь то десятки или даже тысячи, – сказал Адам Нэш (Adam Nash), бывший исполнительный директор Wealthfront, компании по финансовому управлению в интернете, и нынешний исполнительный директор венчурной компании. – Когда они принимают собственные решения, то негласно уполномочены принимать их, потому что знают, что эти действия согласованы с остальной частью команды».

  • Напоминайте о главном

Когда у вас уже есть план, нужно постоянно напоминать своей команде о приоритетах, даже если это кажется излишне монотонным. Людям часто необходимо услышать что-то несколько раз, прежде чем они действительно запомнят это. Марк Сенеделла (Marc Cenedella), исполнительный директор TheLadders.com, сайта для поиска работы, поделился хорошим правилом:

«– Вы говорите что-то в седьмой раз, а они всё ещё вас не услышали, – рассказывает он. – Пока в команде не начнут шутить о том, как часто вы повторяете одно и то же, они не усвоили это».

Правила игры

  • Создайте собственную культуру команды

Все семьи имеют свои ценности, даже если это не обсуждается открыто. Есть определённые варианты поведения, которые поощряются и не поощряются – как правила дорожного движения – и от этого зависит, насколько комфортным будет совместное времяпровождение. Команды не сильно отличаются от семей. Соберите группу людей для работы над любым проектом, и они будут развивать собственную культуру. Она будет столь же уникальной, как и люди в группе.

Как лидер, вы можете использовать подход «политики невмешательства» и надеяться, что со временем команда скоординируется сама. Или вы можете дать общие рекомендации относительно того, как люди будут работать вместе. Нет никаких раз и навсегда установленных правил для развития культурных ценностей команды. В некоторых случаях основатель компании выдаёт их сотрудникам. В других случаях топ-менеджеры согласны следовать инициативе «низов».

  • Придерживайтесь этой культуры

Самое главное, чтобы команда или компания жила по своим заявленным ценностям, а не просто соблюдала формальности, совершая действия, которые прямо противоречат изложенным правилам.

«– Мне кажется, что работники многих компаний становятся циничными, что рано или поздно приводит к опасной и токсической политике, которая может закончиться крахом даже известных и крупных компаний», – рассказывает Кэти Савитт (Kathy Savitt), управляющий директор консалтинговой фирмы Perch Partners.

Ниже представлен перечень потенциальных ловушек, в которые нужно постараться не попасть:

Не используйте слишком длинные списки. Большинство людей не могут запомнить более трёх регулярных вещей; также списки не должны охватывать все потенциальные модели человеческого поведения, хорошего и плохого. Просто сосредоточьтесь на том, что кажется уникальными для группы или организации и является хорошим мотиватором движения вперёд.

Конкретика лучше неопределённости. Многие списки ценностей содержат схожие слова, например, «превосходство» и «целостность». Мишель Фистер (Michel Feaster) из Usermind, компании-разработчика программного обеспечения для клиентов, считает, что такие широкие понятия могут создавать проблемы сами по себе. «Сложность с такими понятиями, как “уважение” и “мужество”, заключается в том, что каждый интерпретирует их по-разному», – сказала она. – Они слишком неоднозначны и открыты для интерпретации. Вместо того, чтобы объединять нас, они могут создать трение.»

Проявляйте уважение

  • Эффект плохого босса

К сожалению, многим из нас хоть раз в жизни пришлось работать на плохого шефа. Обычно у них прослеживаются схожие негативные черты: они не слушают и не доверяют, они дотошны, они рассматривают сотрудников исключительно как пешек, которые помогают им достичь своих целей. Они переводят стрелки и не признают свои собственные ошибки, зато присваивают себе достижения команды. Они отчитывают людей перед коллегами. И этот список можно продолжать и продолжать.

Такое отношение заставляет людей принять оборонительную позицию и сомневаться в своём имидже. И это означает, что если у них есть готовая идея для команды, они могут долго сомневаться, прежде чем делиться ею, опасаясь, что она будет жестоко раскритикована. В такой среде инновации маловероятны, если вообще возможны.

  • Задайте тон

Для лидеров невероятно важно задавать тон и моделировать поведение, которое поспособствует всеобщему уважению. Робин Доменикони (Robin Domeniconi), исполнительный директор компании Thread Tales, рассказала в интервью, что она использовала сокращение M.R.I. как краеугольный камень культуры:

«– M.R.I. означает «наиболее уважительное толкование» (most respectful interpretation) того, что кто-то говорит вам. Мне не нужно, чтобы все были лучшими друзьями, но мне важно иметь команду с M.R.I. Таким образом, вы можете сказать что угодно кому угодно, если вы говорите это правильно. Может быть, для этого необходимо предисловие: Можете ли вы помочь мне понять, почему вы не хотите этого делать, или почему вы захотели это сделать?»

Джон Даффи (John Duffy), исполнительный директор компании мобильной связи 3Cinteractive, сказал, что он установил политику абсолютной нетерпимости к неуважительному поведению.

«– С каждым сотрудником мы открыто беседуем и объясняем, что уважение – это то, с чем нельзя не считаться в нашей культуре. Когда у нас возникают проблемы с кем-то, кто распространяет сплетни, или с кем-то, кто неуважительно относится к начальнику, подчинённому или к коллеге, мы собираемся и решаем этот вопрос. Мы все понимаем, что причина, по которой культура работает, заключается в том, что мы придерживаемся уважительного отношения друг к другу. В нашем бизнесе есть определённый уровень комфорта и чувство безопасности».

О команде

  • Ответственность – это палка о двух концах

Уважительное отношение к людям – двустороннее взаимодействие, которое помогает поддерживать совместную работу. В то же время необходимо, чтобы каждый член команды имел ответственность за свою работу и роль в коллективе. По сути, это простая сделка между руководителем и подчинённым: «Я буду хорошо относиться к вам, а вы будете ответственно и качественно выполнять свои обязанности».

Во многих компаниях культура ответственности обсуждается открыто. «Я считаю, что люди несут ответственность за всё, что произносят вслух», – говорит Стив Стауте (Steve Stoute), исполнительный директор Translation LLC, рекламной и маркетинговой компании. По его мнению, не следует говорить, что вы собираетесь что-то сделать, если не сделаете этого, потому что в больших компаниях каждый несёт прямую ответственность и за других людей.

  • Если сказали – делайте

Бретт Уилсон (Brett Wilson), исполнительный директор TubeMogul, компании по разработке видеорекламы, использует интеллектуальную фразу, чтобы донести важность надёжной работы в этой компании.

«– Это культура, в которой мы ценим людей, которые действительно делают то, о чём говорят. Вам просто нужны люди, которые доводят начатое дело до конца – с ними намного приятнее работать. Вы можете рассчитывать на них и обходиться меньшим количеством уровней управления».

Тоби Лютке (Tobi Lütke), исполнительный директор компании, производящей ПО Shopide, разработал метафору «аккумулятор доверия», чтобы сообщить сотрудникам, что всё, что они делают, может помочь или повредить их репутации.

«– Каждый раз, когда вы работаете с кем-то в компании, батарея доверия между вами либо заряжается, либо разряжается, основываясь на том, выполняете ли вы то, что обещаете. Люди уже работают так. Просто мы решили создать метафору, чтобы говорить об этом в обзорах производительности, а сотрудники не воспринимали критику как что-то личное».

Разговаривайте

  • Оставайтесь на своей стороне сети

Хотите, чтобы люди несли ответственность за свою работу – будьте готовы открыто говорить о проблемах и недоразумениях, которые неизбежно возникают среди коллег. Но дело в том, что многие менеджеры избегают подобных «взрослых разговоров». И это понятно: последние могут быть неприятными, и большинство людей предпочтут хорошие новости плохим. Кроме того, вы никогда не знаете, как кто-то отреагирует на замечания и предложения. Вот почему проблемы часто маскируются, и лишь в некоторых случаях всплывают на ежегодных обзорах.

Один из самых полезных советов для на эту тему – убедиться, что вы «не переходите через сеть». Это означает, что вы никогда не должны делать заявления, которые включают в себя предположения о мотивах, стоящих за чьим-то поведением. Вместо этого следует оставаться на своей стороне сети и говорить только о том, что вы наблюдаете, и о своих собственных реакциях и чувствах. Таким образом, люди не сердятся из-за того, что вы пытаетесь объяснить чужое поведение с их точки зрения.

Рассмотрим небольшое, но важное различие в подходах в следующем подразделе:

  1. «Я заметил/-а, что вы продолжаете приходить на 20 минут позже, создаётся впечатление, что вам всё равно». В этом случае бос перешёл через сеть и обвинил человека в том, что он безалаберно к чему-то относится.
  2. «Я заметил/-а, что вы продолжаете приходить на 20 минут позже, и из-за этого мне кажется, что вам всё равно». Здесь, с небольшой языковой уловкой, босс остаётся на верной стороне сети и избегает напряжённого разговора, потому что сотрудник не может вступать в дебаты по поводу того, что именно кто-то чувствует.

Этот подход был впервые описан Эндрю Томпсоном (Andrew Thompson), исполнительным директором Proteus Digital Health, который сказал, что использует его в качестве противовеса естественному стремлению людей.

«– Люди придумывают все эти мнимые оправдания, почему человек так поступает с ними, когда на самом деле этот человек даже не может понять, что он что-то делает не так», – сказал Томпсон.

  • Фидбеки

Некоторые руководители заранее сообщают своим сотрудникам, что они будут делать замечания и высказывать свои пожелания. Благодаря этому сотрудники не так встревожены, когда это происходит.

«– Когда вы в течение долгого периода времени не делаете никаких фидбеков, атмосфера в коллективе ухудшается», – сказал Сет Бесмертник (Seth Besmertnik), исполнительный директор Conductor, компании по поисковой оптимизации. По его личному опыту, качественные разговоры на самом деле составляют 80% от эффективного управления.

  • Опасности электронной почты

Последний пункт может показаться не настолько важным, как другие, но электронная почта может оказывать коррозионное воздействие на культуру. Проблема заключается в том, что письма часто не имеют тона и контекста, чтобы чётко сигнализировать, что думает отправитель. Прямое электронное письмо может быть неправильно истолковано, вызывать тревогу или способствовать получению агрессивного ответа. В результате, электронная переписка может повредить соединительную ткань, которая формирует отношения между коллегами, а не поспособствовать её наращиванию.

«– Если есть конфликт и вам нужно его решить, не следует делать это по электронной почте, потому что люди не чувствуют тональности», – объясняет Нэнси Аосси (Nancy Aossey), исполнительный директор некоммерческой организации Международного медицинского корпуса. – Они не видят выражения лица и могут не понять, раздражены ли вы или шутите по электронной почте».

Но настоящие проблемы начинаются тогда, когда люди затевают спор по электронной почте. Вы хотите, чтобы последнее слово было за вами, и ничто не подчёркивает это больше, чем электронная почта, потому что вы просто сидите и нажимаете «отправить»,  даже не осознавая, в каком тоне это всё сказано.

Многие лидеры знают об опасности электронной почты и чётко описывают правила, выполнения которых они ожидают от людей. Например, несогласие никогда не должно распространяться на два письма. После этого вам нужно позвонить по телефону или лично поговорить с собеседником.

  • Легко в теории

Если и есть одна всеобъемлющая идея, которая затрагивает практически все пункты, описанные в этом руководстве, то она заключается в том, что большинство проблем в командах могут быть решены коллегами, которые честны друг с другом и умеют слушать и уважать собеседника.

Это звучит просто, но так же, как с искусством превращения сложных целей в чёткую трёхточечную стратегию, на деле часто оказывается довольно сложно.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:

Источник: Nytimes