Когда стоит отказаться от идеи – советы редактора The Economist

Дениз Лоу (Denise Law), редактор The Economist рассказывает о тех случаях, когда следует безропотно отказаться от своей идеи и направить все силы на генерирование новых. Её опыт, представленный в нашем адаптированном переводе, наверняка пригодится вам в работе.

1470410167_1470410167_LGS-Denise_law_3923620001113

Когда отказывать

«– Научиться говорить «нет» своей идее – одна из самых сложных задач, с которыми мне приходилось сталкиваться. Например, недавно коллега с энтузиазмом поинтересовался, стоит ли нам опробовать новый персональный ID для Twitter. Мне пришлось вежливо объяснить, почему это – плохая идея.

В сферу моих обязанностей входит поощрение экспериментов в отделе новостей и создание атмосферы, при которой люди не боятся пробовать что-либо новое. Но прошедший год стал для меня показательным и главный урок, который я вынесла, – мы не можем всегда говорить «да». Образно выражаясь, не получится постоянно бросать спагетти на стену и смотреть, что прилипнет. Мы должны ставить в приоритет идеи, которые созвучны нашим более общим целям; иначе начнётся настоящий бардак.

Умение говорить «нет» помогает нашей команде придерживаться верного курса. Всегда есть соблазнительное желание успеть везде и сделать всё. Но мы пришли к выводу, что лучше блестяще справляться с несколькими вещами, чем посредственно выполнять много. Как однажды сказал Стив Джобс: «Решить, чего не следует делать – так же важно, как и решить, что нужно сделать». Главное, научиться определять, какие идеи следует развивать дальше, а о каких лучше забыть навсегда.

Укрепляет ли идея цели команды?

Наша цель – донести информацию до заинтересованных в ней людей. Мы стремимся решить две проблемы: недостаток информированности и ложное представление о том, кем мы являемся. Конкретная цель помогает установить параметры, в пределах которых мы будем действовать. Намного легче сказать «да» идеям, которые направлены на интеллектуальных читателей, помогают им понять мир и улучшить качество дискуссии, — чем тем предложениям, которые всего этого не подразумевают. Точно так же легче сказать «нет» идеям, которые не несут никакой ценности для онлайн-дискуссии.

Несколько месяцев назад мы решили перестать использовать Tumblr и Pinterest после того, как дадим им последний шанс. Но наше логическое обоснование продолжения эксперимента с этими двумя платформами уже дало трещину и нам пришлось отказаться от них после шестимесячного пробного периода, в течение которого мы не увидели хороших результатов. Мы боролись за то, чтобы достучаться до каждого читателя и взаимодействовать с ним, в то время как он, возможно, был заинтересован в контенте, который мы не предлагаем в данный момент, или в сервисах, которые мы не предоставляем. Проще говоря, мы не решали никаких проблем Pinterest и Tumblr пользователей.

Примириться с поражением – сложно, но в какой-то момент вам нужно сказать «нет». Наш провал с Tumblr и Pinterest заставил нас быть более педантичными. Теперь, принимая решение, продолжать ли заниматься развивающейся платформой, мы тщательно взвешиваем все «за» и «против».

Не следуйте правилу «Здесь так заведено»

На мой вопрос «Почему мы должны сделать это?» я то и дело слышу подобные ответы: «Все делают так», «Наш конкурент поступает также», «Потому что так нужно», «Потому что люди захотят это», «Потому что мы должны». Тогда я задаю встречный вопрос: «Какую проблему вы пытаетесь решить?», «Что читатель вынесет из этого?» Обычно, после этого наступает тишина. Если мы не можем объяснить, чего пытаемся достичь, имея в запасе исходные данные и исследование наших читателей, то идея, скорее всего, не оправдает надежд.

Наши неосновные учётные записи в Twitter –  один из примеров синдрома «Все делают это». Мы перестали делать публикации на тех страницах, твиты с которых практически не читались. Ранее же 3/4 наших материалов отправлялись на второстепенные Twitter-аккаунты, хотя львиную долю трафика всегда давал Facebook. Всякий раз, когда кто-нибудь из команды спрашивает меня, не использовать ли другую учётную запись на Twitter, я даю отрицательный ответ.

Мы пришли к выводу, что идея имеет больше шансов на успех, если она основана на наблюдениях за теми читателями, которые изначально проявили интерес к нашим форматам. Сейчас мы изо всех сил пытаемся не забывать правильно расценивать интерес людей к нашим продуктам. На самом деле, людей больше всего интересуют они сами, а также их проблемы.

Опробуйте идею

Я – фанат «одностраничников», потому что они заставляют нас понять, что мы хотим делать, почему мы хотим это делать и как мы планируем это делать. Amazon также использует этот подход при рассмотрении новых продуктов – каждый, кто хочет предложить новый продукт, должен написать пресс-релиз, анонсирующий его запуск. Подобный метод даёт возможность понять, на кого нацелен новый продукт и чем он заинтересует аудиторию, а также, чем будет отличаться от конкурентов.

В нашем случае, выдвижение новой идеи или проекта (особенно, если они подразумевают сотрудничество с разными командами), мы рассматриваем через призму следующих пунктов:

  • В чём заключается суть эксперимента?
  • Какую проблему мы пытаемся решить?
  • На кого мы нацелены?
  • Каковы параметры эксперимента?
  • Как мы представляем успешность этого эксперимента?

Мы начинаем с того, что чётко прописываем наши планы. Затем разбираем цели или проблему, которую пытаемся решить. Например, мы решили поэкспериментировать с карточками #FactoftheDay, так как ситуация с референдумом Brexit показала, что многим читателям было сложно найти достоверную информацию. Взяв за основу эти сведения, мы создали лёгкие для чтения факт-карточки.

После этого мы установили временные рамки для нашего эксперимента, так как миссия «без конца и края» заведомо обречена. Для Pinterest, Tumblr и некоторых учётных записей в Twitter этот период составил 3 месяца. Проверка инструмента для A/B-тестирования на Facebook заняла ещё 2 недели. После такого пробного периода мы решаем, стоит ли отказаться от эксперимента или продолжать над ним работать.

Мы также сотрудничаем с командой по обработке данных, чтобы установить реалистичные критерии для оценки производительности, которых мы и будем придерживаться. Для нашего эксперимента на Medium мы в течение нескольких месяцев публиковали контент, касающийся выборов в США, чтобы оценить степень вовлечённости наших читателей на платформе, по сравнению с сайтом economist.com (вовлечены ли наши читатели больше, меньше или так же, как и читатели economist.com).

Я не ратую за то, чтобы отказываться от всего нового. Я предлагаю вводить чёткие параметры и цели, которые помогут определить, когда сказать идее «да» или «нет». Таким образом, вы следуете идеям, которые соответствуют вашим целям и помогают решать насущные проблемы, а не просто занимаетесь тем, чем и все остальные.»

БОЛЬШЕ ПОЛЕЗНЫХ МАТЕРИАЛОВ:

200+ полезных идей для новой статьи в вашем блоге
Думать как «гуглер» — как научиться принимать решения
Многозадачность и наш мозг — могут ли они ужиться?
Бесполезная нативная реклама?
10 способов бороться с манипуляторами

Источник: Medium