Как изменить корпоративную культуру?

Сложно ли изменить корпоративную культуру? Да. Но результиат оправдает затраченные ресурсы. Подробнее – в статетье, переведённой нашей редакцией.

Существует одна ежегодная традиция, которой мы все самозабвенно следуем. Примерно в конце декабря, в разгар предпраздничных хлопот, мы берём пустой лист бумаги и описываеем уходящий год. Что хорошего произошло. Что могло бы пойти лучше. Неожиданно приходит прозрение: мы не довольны направлением, которое взяла наша жизнь. Необходимо что-то менять. Мы создаём чёткий план по изменению себя, покупаем абонемент в спортзал и божимся уделять больше времени долгосрочным целям.

Примерно через месяц мы возвращаемся к прежним привычкам. Изменения даются нам чрезвычайно сложно. Настолько, что мы готовы подвергнуть себя риску преждевременной смерти, но не изменять своим привычкам. Например, долгосрочный успех операций на сердце зависит от выбора здорового образа жизни. Однако, согласно исследованиям John Hopkins Hospital, через два года после операции 90% людей возвращаются к тому же образу жизни, который вели до хирургического вмешательства.

Если изменить своё собственное поведение настолько сложно, представьте, каково это – изменить коллективное поведение нескольких людей или корпоративную культуру компании.

Почему корпоративная культура важна?

Хотя дать определение корпоративной культуре не так просто, оно не особо отличается от других, хорошо понятных концептов, например, «человеческой личности».
Ваша личность определяется конкретными чертами, которые описывают вас как человека. Например, открытость к новому опыту, организованность и добросовестность, экстравертность или интровертность. Эти черты проявляются в повседневном поведении и решениях. Если самопознание важно для вас, вы выделите некоторое время для регулярных медитаций. Если вы черпаете энергию во взаимодействии с большим количеством людей, то сможете найти больше возможностей для общения. Если у вас покладистый характер, вам будет легко проявлять сострадание и доверие к окружающим.

Корпоративная культура – это личность компании. Это бессознательный набор предположений, установок и принципов, которые определяют конкретную компанию и проявляются в повседневных решениях и поведении её сотрудников. Если личность человека играет важное значение в его успехах и неудачах, то корпоративная культура оказывает огромное влияние на производительность компании. Сильная корпоративная культура, согласно исследованиям, позитивно коррелирует с лучшей производительностью и прибылью.

Большинство компаний понимают важность корпоративной культуры, но не могут построить свою эффективную модель. Например, на основе опроса Deloitte, 87% людей считают корпоративную культуру чем-то важным, но только 19% из них считают, что корпоративная культура компании, в которой они работают хороша. Более того, ещё одно исследование показало, что 96% респондентов считают, что их корпоративная культура должна измениться.

Культура компании является фундаментальной основой организации, которая напрямую влияет на результаты бизнеса.

Почему корпоративную культуру сложно изменить?

Представьте, что вы хотите научить пингвинов летать.

Вы постоянно тренируете их, заставляете взмахивать крыльями так быстро, насколько это возможно, отталкиваете их от края. Но все ваши надежды напрасны.

Их тела, созданные миллионами лет эволюции в определённой среде, неспособны к полёту.

Чтобы пингвины научились летать, придётся поместить их в другую среду, которая поспособствует изменению их анатомии в течение многих поколений. И, может быть, однажды они снова будут летать.

Так же, как и биология пингвина, корпоративная культура формируется в момент создания компании – тогда, когда соучредители начинают работать вместе. Она часто отражает их индивидуальность, зону комфорта и стиль работы. Более того, поскольку люди склонны нанимать тех, кто похож на них самих, культура подкрепляется новыми работниками, а также поведением старожил команды. Таким образом, корпоративная культура является продуктом многолетней органической эволюции, которая для многих руководителей также связана с их основными личными ценностями. Поэтому любые изменения чрезвычайно сложны.

В. Чан Ким (W. Chan Kim) и Рене Мауборн (Renee Mauborgne) в своей книге «Стратегия голубого океана» рассказывают о четырёх трудностях, связанных с изменением культуры в компании.

  1. Во-первых, существуют когнитивные проблемы – люди должны четко понимать, почему изменения необходимы.
  2. Во-вторых, проблемы с ресурсами – изменение культуры в компании потребует смещения внимания и усилий людей, которых, возможно, нет.
  3. В-третьих, проблемы мотивации – люди действительно должны захотеть внести изменения.
  4. Наконец, политические проблемы – должны быть созданы системы для поддержки изменений.

Ввиду всех этих трудностей, при размышлениях о корпоративной культуре, необходимо учитывать следующие три момента:

Явные преимущества

Культура не должна быть откровенно плохой или токсичной, чтобы мотивировать ваши действия. Не стоит искать оправдание для изменений. Достаточно того, что нынешняя культура не помогает команде достигать целей. Независимо от причин, когда на пути к переменам возникает слишком много трений и препятствий, преимущества изменения корпоративной культуры должны быть ощутимы.

Внешняя сила

Поскольку корпоративная культура обычно отражает личности и ценности команды, для инициирования изменения может потребоваться толчок извне. Таким толчком может быть новое руководство, например, найм генерального директора со стороны. Это может быть кризис, который пережила компания, или публичный скандал. Или это может быть изменение парадигмы во внешнем мире, например, конкурент, выходящий на рынок с принципиально лучшим предложением.

Иногда трудно понять, что у компании есть проблема, особенно, когда причина этой проблемы укоренена в привычных для вашей команды способах работы.

Лидерская поддержка

Даже самое логичное улучшение не сможет сплотить всех вокруг. Поэтому важно иметь в команде людей с разной степенью влияния.

Если вы не лидер, и руководство не собирается изменять что-либо, будет почти невозможно ввести новую корпоративную культуру. Если вы недовольны имеющейся культурой и не имеете поддержки со стороны руководства, вам лучше всего найти новую работу, вместо того чтобы тратить своё время на тяжелую битву с неясными результатами.

Если же вы лидер (или можете убедить руководство) с чётким пониманием того, почему сейчас требуется изменение и какие выгоды оно принесёт, есть высокие шансы на успех.

Как изменить командную культуру?

Известное произведение Льва Толстого «Анна Каренина» начинается фразой «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Что-то подобное можно сказать и о компаниях. Поскольку каждая экономически неэффективная компания имеет свои уникальные проблемы, ожидаемо, что путь к преобразованиям будет уникальным.

Тем не менее, почти каждая компания, прошедшая успешное изменение корпоративной культуры, придерживается той же четырёхступенчатой структуры:

Если делать всё возможное на каждом из этапов, этот процесс приведёт любую команду к положительным результатам.

Что же это за этапы?

Осознание: понять, что требует перемен

Вспомните цитату Альберта Эйнштейна (Albert Einstein): «Если бы у меня был один час для решения какой-то проблемы и моя жизнь зависела бы от ее разрешения, я бы потратил первые 55 минут на то, чтобы осознать ее потому что, если ты задаешь правильный вопрос, проблему можно разрешить менее чем за 5 минут». Возможно, он никогда не говорил этих слов, но идея, заложенная в цитате, передаёт фундаментальный принцип: нельзя решить проблему, не понимая её. Это реальность любой дизайнерской работы, включая организационный дизайн.

Ещё в начале 2000-х годов Aetna, страховой гигант, переживала нелёгкие времена. Компания теряла примерно $1 млн в день, удовлетворённость клиентов упала до исторического минимума, и вдобавок к этому – текучка руководящих лиц.

Став новым лидером, Джон В. Роу (John W. Rowe) не стал следовать за своими предшественниками, которые приходили с чётким, но неэффективным на деле планом действий. Он начал с общения с командой, так как хотел понять проблемы. В результате этих разговоров он смог узнать, как слабые, так и сильные стороны существующей организационной культуры. В течение следующих пяти лет эти изменения привели к выдающимся результатам. Компания перешла от убытков операционной прибыли в размере $300 млн до прироста в $1,7 млрд, увеличив курс акций с $5,84 до $48,40 за акцию, и большинство сотрудников начали ощущать оживление, энтузиазм и искреннюю гордость за компанию.

Понимание позволяет выявить различные перспективы и, таким образом, правильно определить проблему, которая требует решения.

Есть несколько способов сделать это:

Интервью

Личные интервью – один из лучших инструментов для глубокого понимания практически любой проблемы. Беседуя со своими коллегами из разных отделов в формате тет-а-тет или групповых чатов, активно слушая их отзывы и улавливая закономерности в их ответах, можно понять, что именно удручает их.

Иногда бывает сложно выражать корпоративную культуру словами. Поэтому попробуйте задавать непрямые вопросы. Например: «Что именно ценится у вас?», «Какие люди терпят неудачу в нашей компании?» или «Как бы вы описали личность команды?».

Опросы

Несмотря на то, что интервью позволяют добраться до самой сути, их трудно масштабировать. И так как культура влияет на всю компанию, вам нужно быть «всеохватывающим» на этапе осознания. Для этой цели подойдут опросы.

Безусловно, хочется включить как можно больше вопросов в подобный опрос. Однако составление и анализ этих опросов снизит их ценность. Но если вы составите простые опросы (скажем, от одного до пяти вопросов максимум), то получите высокий уровень участия даже в самых разобщённых группах.

Независимо от структуры опроса, инсайты будут настолько актуальны, насколько ими были вопросы. Как и в случае с интервью, попробуйте задавать косвенные вопросы. Например: «С какими ценностями компании вы не согласны?» Или «Что вам нравится в нашей культуре?» или «Какие советы вы бы дали другу, присоединяющемуся к нашей команде?».

Политика открытых дверей

Ещё один метод, который поможет наладить обратную связь – обеспечить каждого сотрудника возможностью прийти и поговорить.

Когда капитан Д. Майкл Абрашов (D. Michael Abrashoff) в 1997 году принял командование USS Benfold, последний был одним из худших кораблей в ВМС США. Внутри разобщённой команды не хватало доверия и было полно конфликтов. Понимая, что он не сможет исправить ситуацию, если не поймёт проблему, новый капитан показал команде, что приветствует их мнение. Он установил политику открытых дверей. Абрашов спрашивал каждого моряка о чём-то, чего не знал. Всего через год моральный дух команды полностью изменился, и USS Benfold стал самым производительным кораблем в ВМС США.

Не нужно иметь офис, чтобы установить политику открытых дверей. Нужно просто показать, что вы активно ищете обратную связь. Получить честный фидбек от команды – это самый быстрый способ понять нынешнюю культуру.

Наблюдения

Если уровень доверия в компании низок, многие проблемы так и останутся в тени. Людям будет неловко высказывать своё мнение открыто, и они не будут верить в то, что есть шанс изменить что-либо к лучшему. Именно поэтому важно наблюдать за невербальными подсказками, например, за тем, как люди ведут себя и взаимодействуют друг с другом. Кажутся ли они дружелюбными или угрюмыми? Общительны или замкнуты? Упускают ли они то, что вы считаете важным (например влияние клиента на решение)? Персонализируют ли свои рабочие места?

Применив вышеуказанные техники и поняв все тонкости существующей культуры, вы начнёте анализировать, как можно её изменить. И теперь можно переходить к следующему этапу, на котором нужно определить направление.

Направление: решить, что вы хотите изменить

В нашем коллективном сознании преобладает один геройский миф. В книгах, фильмах, новостных статьях и рассказах мы ищем харизматического лидера, который изменяет всё вокруг только лишь благодаря своей железной воле.

Хотя в реальности устойчивые изменения являются результатом коллективного движения, а не усилий одного человека. И эти движения подпитываются общим виденьем будущего.

Основная цель второго этапа – выработка общего виденья, которое поможет команде легче достигать поставленных целей. Пришло время проанализировать предыдущие разочарования, надежды и желания, совместно с командой придумать способы улучшения и выдвинуть новые идеи. Обычно это приводит к следующему:

  • Во-первых, создание или обновление системы убеждений компании – миссии, виденья и ценностей. Хотя принципы создания эффективной системы убеждений заслуживают глубокого погружения в будущее, они должны быть действенными, конкретными, вдохновляющими и укоренёнными в силе существующей корпоративной культуры.
  • Во-вторых, определение ключевых типов поведения, которые необходимо изменить. Это конкретные сдвиги (большие или малые) в том, как люди действуют. Пример такого небольшого изменения был отмечен в исследовании HBR, в рамках которого компания выяснила, что основным источником разочарования команды была их 360-градусная система оценки. Примечательно, что результаты опросов часто были неожиданными для людей. В ответ руководство представило простое поведенческое изменение: они начали спрашивать людей, давали ли те когда-то фидбек на товарища по команде. Это крошечное изменение показало, что компания ценила регулярную обратную связь и привело к росту конструктивной критики.

Понимая направление движения, вы легче воплотите планы по изменениям в жизнь. Но на этом этапе станет по-настоящему сложно.

Исполнение: внедрить изменения

Многие из нас слышали фразу, что отличный план ничего не значит без исполнения. В этом случае это более чем точно.

Если проиллюстрировать диаграмму инициатив по изменению культуры, то это тот этап, когда 90% из них терпят неудачу.

Те, кто преуспевают, обычно следуют следующим шагам:

Перестройте поведение лидеров

Даже если мы не хотим подчиняться законам иерархии, психологически мы это делаем. Мы смотрим на людей, которые руководят нами (будь то ситуативные или формальные лидеры). В начале культурной трансформации большинство людей обращают внимание на то, как выстроено поведение руководителей и менеджеров. Поэтому лидерам необходимо в первую очередь изменять своё поведение. И это не должно происходить только на словах. Руководство первые принимают новую корпоративную культуру. И если по какой-то причине лидер принимает решение, противоречащее новому поведению, ему нужно признаться в этом. Наивно ожидать, что все в команде будут вести себя так, как следует, а лидеры будут исключением.

Когда Dr. Reddy, глобальный фармацевтический гигант, попытался изменить свою корпоративную культуру, чтобы стать более инновационным и ориентированным на пациента, изменения коснулись команды руководителей: были представлен новый набор ценностей для принятия решений.

Обычно так начинаются социальные движения — стимулируют небольшую группу сторонников, которые добиваются первых небольших побед, используя новый подход, что, в свою очередь, приводит к тому, что всё больше людей осознают ценность происходящего и присоединяются. В случае с Dr. Reddy всё работало особенно хорошо: время от начала проекта до его завершения сократилось с нескольких месяцев до 2 недель.

Подчеркните важность миссии, виденья и ценностей

Людям необходимо усвоить новую миссию, виденье и ценности. Поговорите о них на собраниях. Повесьте постеры на стены. Распечатайте брошюры для сотрудников. Используйте их для принятия решений. Давайте фидбеки касательно них.

Например, когда Ritz-Carlton работала над улучшением производительности в своём отеле, они обговаривали культуру во время ежедневной «летучки» — в течение нескольких минут они обсуждали одну из ценностей или стандартов, при этом встречу каждый раз проводили разные сотрудники.

Подчёркивая миссию, виденье и ценности компании, вы создаёте глубокое понимание этих принципов, и через некоторое время они будут подсознательно использоваться в процессе принятия решений.

Отмечайте желаемое поведение

Говорить о ценностях и поведении – бесполезно, если соответствующие действия не подкрепляют их.

Когда GM в 2010 году оправилась от банкротства, они хотели стимулировать принятие рискованных решений и открытый обмен идеями. Чтобы укрепить такое виденье, одна команда начала раздавать друг другу стикеры в виде золотой звезды, чтобы таким образом хвалить людей, которые поддержали эти ценности. Инициатива быстро распространилась на многие другие команды, помогая компании изменить свою культуру.

В качестве альтернативы можно ввести регулярное всеобщее собрание (или сделать его частью проводимых встреч), чтобы похвалить коллег, которые продемонстрировали желаемое поведение. Вы можете создавать специальные награды (они не должны быть денежными). Вы можете запускать регулярные опросы, чтобы спрашивать о людях, которые принимали решения на основе новых ценностей.

Цель — показать сотрудникам, что фактические примеры хорошо применяются в реальности. Это тот уровень подкрепления, который не обеспечит ни один плакат.

Поощряйте укрепление ценностей

Изменения культуры затронут все процессы компании, но решения членов команды должны отражать их больше всего.

Нужно следить за желаемыми ценностями и поведением людей, которых вы наняли. Важно понимать, что отражается в их решениях. Когда люди присоединяются к команде, нужно инвестировать в их обучение и тренировку, чтобы они ближе соприкоснулись с культурой компании.

Члены команды должны понимать, что проявление нового поведения и ценностей важно не только для организационного успеха, но и для их собственного роста и развития. Это означает, что новая корпоративная культура должна быть включена в систему оценки работы сотрудников. И, таким образом, люди, которые активно продвигаются по карьерной лестнице, должны быть воплощением этих ценностей.

Что касается тех сотрудников, которые не согласны с новой культурой и не хотят меняться: для обеих сторон лучшим решением будет разделение дальнейшего пути. Это не означает, что вы не делаете предупреждений или не помогаете им трансформироваться и понять новую организационную культуру. С другой стороны, если не будут предприняты решительные действия против тех, кто постоянно препятствует внедрению новой культуры, изменения будут приостановлены.

Например, Джефф Безос (Jeff Bezos), пытаясь изменить культуру Amazon, дал чёткое указание увольнять тех, кто не согласен с нововведениями.

Рассмотрите структуру компании

Иногда, чтобы изменить ситуацию к лучшему, необходимы большие изменения. Например, изменение всей структуры компании. Когда Роберт Макнамара (Robert McNamara) стал президентом Всемирного банка в 1968 году, в рамках перемен культуры он инициировал реорганизацию в поддержку новой системы культуры и управления (которая превратила учреждение из небольшого финансового бутика в глобальную корпорацию).

Существующая структура может не работать, например, когда несколько команд конкурируют за контроль над определенной областью продукта, что приводит к конфликтам, рассеиванию ответственности и очень враждебной корпоративной культуре. Так же проблемы могут существовать только на уровне отдельных команд, например, когда большинство из них работает неэффективно.

В любом случае, неплохо подумать о том, чтобы перегруппировать эти команды (особенно неэффективные), «встряхнуть» людей и отделить их от старых привычек и моделей поведения.

Подтверждение: культивируйте и измеряйте изменения

Многие люди считают, что, как только они закончили текущую задачу, их работа выполнена. И соответсвенно время перейти к новой задаче.

Правда заключается в том, что момент, когда вы завершаете задачу, обычно является началом новой фазы путешествия. Это момент понимания того, насколько эффективно ваше решение в устранении проблемы.

Процесс в чём-то похож на изменение корпоративной культуры. То, что вы прошли все предыдущиие этапы, не гарантирует вашу правоту. Обычно необходимо иметь ясные и показательные метрики, которые дадут понять, насколько эффективна новая культура. Будьте терпеливы и дайте изменениям время, а если необходимо – решительно исправляйте все недочёты.

Измерьте успех всех изменений

Вы когда-нибудь пытались активно скинуть или набрать вес? Многие диетологи утверждают, что внимательное отслеживание потребляемых калорий, тренировки, а также регулярное измерение веса, как правило, является предпосылкой для устойчивого изменения. Трудно прогрессировать, не имея представления о проделанной работе.

  • В отличие от веса, корпоративная культура зачастую воспринимается как нечто неосязаемое, нечто, что трудно оценить с помощью общих метрик. Это не так, так как:
  • Изменения в культуре почти наверняка окажут влияние на общие КПИ бизнеса, например, рост доходов или клиентов;
  • Многие культурные изменения могут быть связаны с конкретными числами. Например, если цель трансформации состоит в том, чтобы сделать компанию более ориентированной на клиента, вы можете количественно оценить её, измерив оценку безупречного опыта клиента. Можно опираться на внутренние индикаторы, например, отзывы от команды (собраные лично или через регулярные опросы).

Скрупулёзные измерения имеют решающее значение для устойчивого изменения. Они не только продемонстрирует доказательства улучшений, необходимые для поддержания положительного импульса, но также помогут понять, принимаются ли изменения, важны ли они, требуют ли улучшений?

Поддержка

Как уже говорилось выше, изменения — это очень сложная вещь, поэтому важно, чтобы правильные ожидания переходили в культурные преобразования. Один из самых ответственных моментов — поддержка.

Вероятно, ваши показатели не будут сильно улучшаться. Не все в команде с радостью примут изменения. Тем не менее, по мере того как вы сплотите всех вокруг нового поведения, постепенно проявятся улучшения. Несмотря на то, насколько важны устойчивые перемены, важно не быть слепым. Слушайте фидбек от команды, и, если это изменение постоянно вызывает проблемы, оно должно быть пересмотрено.

В конце концов, это всё затевалось не для того, чтобы в итоге получить другую культуру, которая также не работает.

Цикл, а не линия

Взглянув на эти четыре этапа более широко, можно понять, что они могут применяться не только к изменению культуры компании. Это рецепт для любых изменений.

На этапе осознания вы понимаете проблему. На этапе направления вы получаете ясность относительно того, куда хотите двигаться. Затем, на этапе исполнения, вы выполняете эти изменения. Наконец, на этапе проверки вы убеждаетесь, что это изменения имеют смысл.

И вот тогда становится ясно, что эта четырёхступенчатая структура не является линией. Это цикл.


И здесь нет чётких границ и «остановок». Скорее всего, на этапе проверки вы поймете, что где-то были неправы. Может быть, некоторые поведенческие модели невозможно отстаивать. Возможно, такое поведение не привело к желаемым результатам. Вероятно, через какое-то время вещи коренным образом изменились, и теперь нужен новый набор принципов. Независимо от причины, в какой-то момент нужно вернуться на первый этап, чтобы понять новые проблемы и найти новые решения. Изменения сложны. Они требует усилий. Но они того заслуживают.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:

Источник: Medium