Fintech майбутнього: 5 уроків для банківської галузі від занепаду Nokia

Лише через декілька місяців після того, як компанія Apple випустила на ринок перший iPhone, обкладинка журналу Forbes запитувала: «Nokia. Мільярд клієнтів. Чи вдасться будь-кому наздогнати мобільного короля?» Ніхто не очікував того, що сталося згодом. У тематичних дослідженнях, присвячених втраченим лідерам інновацій, найчастіше фігурують Kodak, Blockbuster і Borders. Мало хто говорить про Nokia. The Financial Board не просто аналізує нездатність мобільного колись гіганта втілювати інновації у життя, що зрештою призвело до завершення славетної історії компанії, а й проводить паралелі з банківською галуззю. Деталі – в адаптованому перекладі дослідження.

28_disruptive

Цифри та запитання

Ринкова капіталізація Apple до виходу iPhone на ринок десять років тому становила $80 млрд; ринкова капіталізація Nokia – $100 млрд. Але протягом наступних п’яти років капіталізація Nokia знизилась до $10 млрд. У 2014 році Microsoft придбали Nokia всього за $6 млрд, аби продати компанію ще раз у 2016 році за $350 млн. Тим часом, ринкова капіталізація Apple стрімко злетіла до позначки майже в трильйон доларів США, зупинившись сьогодні на рівні $815 млрд. Ця ситуація ставить два критичні питання. По-перше, як це сталося? Одну з найцікавіших теорій, що вивчає такі ситуації, пропонує Клейтон Крістенсен (Clayton Christensen), професор Гарвардського університету та бізнесмен. У своєму знаменитому дослідженні «Дилема інноватора» (The Innovator’s Dilemma) Крістенсен стверджує, що існують два типи інновацій: «стійкі інновації» (sustaining innovation) та «руйнівні інновації» (disruptive innovation). По-друге, чи стоїть така ж загроза перед провідними гравцями сьогоднішньої фінансової індустрії? Якщо це так, що можна зробити, аби уникнути долі Nokia?

Дилема інноватора

Основна ідея «Дилеми інноватора» полягає у тому, що будь-яка галузь розвивається, йдучи шляхом постійного вдосконалення. Проблема полягає у внутрішньому опорі до змін, тому більшість компаній зосереджуються на задоволенні найвибагливіших клієнтів, впроваджуючи «стійкі інновації». «Руйнівним інноваціям», з іншого боку, здебільшого доводиться тяжко. Спочатку. Вони, як правило, не відповідають потребам споживачів, оскільки ще не повністю розроблені, що призводить до низької продуктивності. Але руйнівні інновації, як правило, зацікавлюють певних «нішевих», вузькоспеціалізованих клієнтів, які віддають їм перевагу, керуючись досить специфічними критеріями, наприклад, ціною, умовами роботи, основними функціями, простотою використання тощо. Руйнівні інновації починають із задоволення потреб цих невеликих унікальних ніш. Згодом, коли технологія починає дозрівати та вдосконалюватися, вони починають конкурувати з якістю традиційних рішень. Саме у цей момент відбувається руйнація ринку.

Nokia, безумовно, була інноваційною компанією; тому й досягла успіху. Проблема в тому, що інновації компанії були «стійкими». Nokia стала настільки потужною, що вважала ринок повністю їй підконтрольним. Можливо, керівники навіть вважали, що диктують напрям розвитку ринку.

Дивлячись на банківську галузь з цієї точки зору, можна зрозуміти, наскільки небезпечною є ця пастка. Величезні банківські ресурси у поєднанні з великою кількістю різноманітних цифрових інновацій, над якими вони працюють сьогодні, можуть створити ілюзію ринкового контролю та майбутніх успіхів. Одночасно дійсно руйнівні інновації можуть залишатися непоміченими, а потім повністю змінити фінансовий ринок за одну ніч.

1. Руйнівні інновації важко інтегрувати

Проблема в тому, що руйнівні технології пропонують простіші та часто дешеві рішення. Наприклад, існує цілий ряд нових стартапів, що пропонують додатки, які полегшують однорангові (p2p) грошові перекази різних валют без будь-яких комісій. Користувачеві не потрібно заповнювати довгі форми, чекати кілька днів на ручну обробку операцій або платити великі збори. Руйнівні технології забезпечують швидку й автоматичну альтернативу. На жаль, типовому роздрібному банку сьогодні важко інтегрувати та запропонувати аналогічну послугу. Перш за все, це невигідно, оскільки такі технології не покривають витрати на інфраструктуру банку. По-друге, вони не співвідносяться з технологіями, яку використовують банківські провайдери сьогодні, з їх існуючими робочими процесами чи банківськими регламентами. По-третє, такий продукт може здаватися незвичним і навіть незрозумілим для клієнтської бази установи.

Ми спостерігали за цим у 2007 році, коли смартфон від Apple отримав критичні відгуки, а фахівці у галузі та ЗМІ вголос сумнівалися в успішності пристрою. Навіть ті, хто позитивно сприйняли перший iPhone, не цілком розуміли нові можливості та переваги, які він надавав. Організація, орієнтована на майбутнє, повинна перейматися інноваціями, які спрощують обслуговування та зменшують витрати. І якщо неможливо інтегрувати їх в існуючу діяльність, слід розглянути можливість розробки потенційно руйнівної технології у якості окремої діяльності, яка має реальний шанс завоювати ринок.

2. Руйнівні інновації живуть на мікроринках

Щоб показати очікуване зростання акціонерам і покривати витрати на утримання величезної команди, корпорації повинні отримувати значний обсяг доходів від значного ринку. Давайте знову подивимось на міжнародні однорангові платежі. Навіть усвідомлюючи потенціал цієї послуги, банку буде важко скористатися нею. Масштаб банку, його культура та механізми прийняття рішень не відповідають невеликим розмірам і гнучкості, необхідним для розвитку нішевих мікроринків. Ось чому малі команди-стартапи мають більше шансів досягти успіху в таких ситуаціях.

Фінансово-технологічний стартап може бути гнучкішим, швидшим та більш інноваційним, ніж великий банк з усіма своїми застарілими формальностями, правилами та внутрішньою конкуренцією. І в подібних ситуаціях банки, як правило, хотіли б зачекати, доки ринок не стане достатньо великим, щоб вийти на нього. На жаль, ця стратегія часто зазнає поразки, на думку професора Крістенсена. Великі компанії можуть і повинні активно розвивати потенційно проривні інновації, навіть якщо єдиний спосіб їх використання – це створення окремого підрозділу з незалежною командою, яка працює над ними.

3. Руйнівні інновації неможливо прорахувати

Фінансово-технологічні стартапи, як правило, дотримуються стратегічного бачення та змінюють послуги, технології та процеси, аби забезпечити найбільш швидке й ефективне формування руйнівної технології. Це практично нереально для великої установи, яка рухається за своєю внутрішньою інерцією досить високого рівня. Прийняття рішень у великих організаціях базується на цифрах і прогнозах. Але у випадку проривних інновацій такий підхід не працює, тому що це terra incognita. Немає даних, немає підказок, які б допомогли передбачити, як поводитиметься чи реагуватиме ринок.

Ось чому значну перевагу можуть отримати саме новатори, які зрештою стають лідерами на нових ринках. Зрозумівши це, велика організація повинна відмовитися від своїх звичних методів оцінки та планування у разі руйнівних інновацій. Варто створити невеликі експериментальні команди, внутрішні стартапи, аби працювати на руйнівних ринках. Розробка та управління цими командами має базуватися лише на даних, отриманих у ході роботи.

4. Руйнівні інновації не ростуть на старому ґрунті

Процеси та підходи у великій компанії зосереджені на її найвигіднішій продукції. Однак, ця продукція зазвичай не підходить для руйнівних інновацій. Часто, вимагається не тільки інший підхід, але й цілком інший спосіб мислення. Тому практично неможливо створити лабораторію руйнівних думок і технологій зі співробітників великої організації. Руйнівна команда повинна складатися з людей, на яких не впливає існуюча культура банку, які не знайомі з процесами, що традиційно визначають «правильні дії». Керівництво такої структури повинно бути відповідальним за незалежних «агентів змін», за людей, не пов’язаних з традиційними методами функціонування банку.

Це найкращий спосіб освоїти нові ідеї та принципи – культурна основа, яка стане підґрунтям для успіху на руйнівному ринку, а також джерелом можливої організаційної трансформації. Незважаючи на те, що Apple вже була великою корпорацією, Стів Джобс (Steve Jobs) сформував окрему команду, з власною культурою та пристрастю до інновацій, яка і створила iPhone.

5. Руйнівні інновації не вписуються у ринок

Як правило, потенціал руйнівних технологій дуже важко виявити. Це пояснюється тим, що на початковому етапі він не відповідає існуючому рівню ринкової інфраструктури, а, отже, має обмеження щодо використання. Наприклад, спочатку використання iPhone було обмежене інтернет-швидкістю та покриттям, а кількість корисних додатків була невеликою. Проте, у якийсь момент сформувалася необхідна інфраструктура, і переваги нової технології стали очевидними для всіх. Це означає, що спочатку руйнівні технології часто виглядають невідповідними та «сирими». З точки зору масових споживачів вони не забезпечують достатній рівень якості та не задовольняють їх потреби. Крім того, на ринку повинні сформуватися сприятливі умови для вибухового зростання руйнівних інновацій.

Використання ж стійких інновацій для збереження домінуючої позиції компанії може призвести до того, що якість продукції перевершить ринковий попит, що призведе до збільшення ціни продукту. Зараз відкривається велике вікно можливостей для руйнівного новатора, того, хто може запропонувати споживачам нішеву альтернативу нижчої якості за нижчою ціною. Уявіть, що ви запитали користувачів про популярну фінансово-технологічну продукцію і про те, чому вони віддають їй перевагу. Несподівано ви дізнаєтесь, що безліч користувачів приваблюють прості рішення, без надмірної функціональності. Це незважаючи на те, що банки створювали та розвивали цю функціональність, аби надати клієнтам великі можливості.

Раптово ми стикаємося з тим, що деякі користувачі вважають за краще використовувати лише кілька обмежених, але швидких функцій, які є простими та дешевими. Саме так «вікно можливостей» для руйнівних фінансових технологій може стати «галузевим стандартом». Що можна зробити? Відстежувати багатообіцяючі технології, які пропонують принципово нові та дещо доступніші рішення для користувачів, а потім розглядати ці технології серйозно та тестувати їх у вузьких нішах, випускаючи експериментальні продукти.

Майбутнє руйнівних інновацій у банківській справі

Може виникнути питання, звідки з’явиться наступна руйнівна ідея у фінансовій сфері. Чесно кажучи, цього не знає ніхто; тому вони й називаються «руйнівними». Це може бути повна ринкова децентралізація, що виникає внаслідок використання технології блокчейн у поєднанні з одноранговими технологіями. Або глобальна відкрита банківська платформа, яка об’єднує банки через інтерфейс програмування додатків та управляється штучним інтелектом. Або, може бути, все це є тільки передвісником руйнування від технологічних гігантів, таких як Google, Apple, Amazon або Facebook. Також слід брати до уваги альтернативні банки, які можуть бути малими сьогодні, як Facebook і Google були кілька років тому. Ніхто не сприймає ці альтернативні банків серйозно, проте… Просто пам’ятайте, чому нас навчив iPhone; світ фінансів може різко змінитися протягом наступних 10 років.

Apple не вбивала Nokia. Це було самогубство

Звісно, iPhone змінив телефонний ринок, і це вплинуло на позицію Nokia. Але Nokia мала змогу зберегти певну частку ринку, вибравши правильну стратегію в момент початку руйнації ринку. Фіни не скористалися ситуацією, нею скористалися в Samsung. На відміну від просування iPhone, стратегія компанії Samsung більше нагадує Nokia – величезний вибір пристроїв для різних сегментів і за різними цінами. Можливо, якщо аналізувати капіталізацію, компанія не така успішна, як Apple, але за кількістю проданих пристроїв Samsung навіть випереджає хлопців з Купертіно. Чи могла б на місці Samsung бути Nokia? Здається очевидним, що в останньої була прекрасна можливість, якби вона серйозно поставилася до руйнівного інноваційного сенсорного екрану. Зрештою, це важливі уроки для будь-якої компанії, але особливо для тих, хто зараз працює у фінансовій сфері.

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:

Джерело: The Financial Brand, переклад підготувала Ірина Гоял, спеціально для «Блог Imena.UA»