Як розкрити потенціал керівників низової та середньої ланок у держсекторі

Часи змінюються. І сьогодні уряди повинні давати своїм громадянам більше і робити це ефективніше, ніж раніше. Цілі державних установ різні – навчати наших дітей, лікувати хворих, відправляти космонавтів у космос… У всіх цих інституцій є надзвичайний потенціал змінити життя громадян на краще. Але на диво величезна кількість організацій у державному секторі кульгає через погану продуктивність на одному критичному рівні управління – рівні керівництва низової та середньої ланок. Пропонуємо адаптований переклад рекомендацій від консалтингової компанії щодо підвищення ефективності роботи державних управлінців.

37_hiddenpotential

За свідченнями Бостонської консалтингової групи (далі – компанія BCG), провідної міжнародної компанії, що спеціалізується на управлінському консалтингу, керівники низової та середньої ланок є ключем до досягнення проривних результатів. Це – люди, які безпосередньо контролюють 80% загальної кількості робочої сили будь-якої галузі, знаходячись на 1-2 щаблі вище працівників, які безпосередньо взаємодіють з клієнтами (тобто громадськістю) чи продукцією (послугами). Це – менеджер невеликої групи дослідників у державній установі, головний лікар державної лікарні, директор державної школи тощо.

Керівники низової та середньої ланок мають величезний вплив на продуктивність державного сектора, але в усьому світі лише від 20% до 30% типового бюджету, що виділяється на розвиток лідерів організацій, спрямовані на них. Компанія BCG стверджує, що органи державного сектору, які прагнуть підвищити продуктивність, досягти відмінних результатів, загалом поліпшити функціонування, повинні змінити свій підхід до виявлення та розвитку лідерів низової та середньої ланок. Виділивши час на те, щоб зрозуміти, чому одні керівники цих рівнів кращі, а інші працюють менш ефективно, організації можуть забезпечити ліпшу підготовку державних службовців для досягнення проривних результатів. Це, у свою чергу, створить внутрішній ланцюг кваліфікованих співробітників, які зрештою стануть лідерами державного сектору завтрашнього дня.

Лідери, загнані у кут

Існує дві основні причини, з яких лідери низової та середньої ланок у державному секторі зазвичай потрапляють на керівні посади: або тривалий строк перебування в організації, або тому, що вони виявилися ефективними співробітниками. Але жодна з цих характеристик не є переконливим показником наявності гарних управлінських навичок, і в цьому – основна проблема державних установ. Найдосвідченіший дослідник у державній установі чи найвправніший хірург у державній лікарні може «працювати на відмінно», але такий професіоналізм не перетворюється на професіоналізм управлінської діяльності. Однак, ситуація повторюється знову і знову: після підвищення ці особи керують більшістю робочої сили.

Більш того, більшість управлінців низової та середньої ланок отримують мізерну підтримку у своїх нових ролях і можуть не розуміти, що очікується від них як менеджерів. Бюджети на навчання співробітників організацій державного сектору часто обмежені, а ті незначні кошти, що виділяються, спрямовані на посадовців найвищого рівня і зовсім не направлені на те, аби навчити лідерів справлятися з щоденними викликами та проблемами, з якими вони стикаються. У результаті безліч керівників просто потрапляє у глухий кут: затягнені в ярмо адміністративної роботи, загрузлі у нескінченні зустрічі, занурені в безмірні критичні ситуації, вони не мають достатньо часу на розробку стратегії, впровадження інновацій чи навчання співробітників досягати результатів, хоча ці заходи дали б організації значно більшу користь, ніж адміністративна робота.

Термінова необхідність змін

Швидкі зміни світу, в якому ми живемо, як на міжнародному рівні, так і на рівні окремих держав, посилили проблеми, з якими стикаються організації державного сектора. Хоча вимоги громадян щодо більшої прозорості та простоти зростають, а цифрова революція змінює державний сектор, ресурси, що виділяються на органи державного сектора, лишаються тими самими чи зменшуються. На шляху адаптації державних інституцій до цього бурхливого середовища стоїть кілька суттєвих перешкод:

Бюрократія, яку важко змінити. Організації приватного сектора можуть реструктуризуватися, щоб стати ефективнішими. Це не так просто зробити в державному секторі, адже він складається з безлічі рівнів, і цю структуру важко (якщо взагалі можливо) перебудувати через юридичні обмеження, регулювання, угоди й інші обмеження. Хоча наявність певних лімітів, скажімо, у секторі державних закупівель чи набору персоналу, необхідна, інші – не є корисними й призводять до надмірної складності та бюрократичного тягаря.

Обмежений бюджет. Часто рішення щодо використання бюджету приймаються кількома рівнями вище, тож у керівників державного сектору є лише мінімальна свобода дій щодо розподілу коштів і небагато стратегічних варіантів каталізувати масштабні зміни.

Невизначеність у топ-менеджменті. Багатьох керівників вищої ланки призначають через їх політичну приналежність і часто змінюють. Наприклад, в американському федеральному уряді пересічне перебування на посаді політичного призначення, що затверджується Сенатом, становить менше ніж 20 місяців і ця тривалість неухильно скорочується. З огляду на такий недовгий строк повноважень, лідери можуть зосередитись лише на короткострокових ініціативах, а у багатьох випадках персонал може зайняти вичікувальну позицію щодо втілення реформ. В інших країнах зміни в топ-менеджменті, навпаки, дуже повільні, і це створює іншу проблему: керівники розслабляються і мало що досягають протягом свого перебування на посаді.

Брак терміновості. У приватному секторі конкуренція змушує компанії змінюватися, розвиватися та швидко адаптуватися до нових умов ринку. Такі обставини рідко існують у державному секторі.

Саме керівники низової та середньої ланок обіймають найкращі посади для розв’язання зазначених проблем, але це не означає, що вони здатні зробити це. Потенційні «агенти змін» здійснюють основні види діяльності та безпосередньо впливають на взаємодію з громадськістю. Вони мають величезний вплив як на продуктивність співробітників, так і на покращення результатів роботи інституцій для громадян. Беручи до уваги важливість керівників низової та середньої ланок, дуже важливо, щоб організації державного сектора сконцентрувалися на найкращих способах залучення на ці посади найбільш кваліфікованих людей, на їх професійному розвитку та утриманні на посаді.

Як «виховати» ефективних керівників низової та середньої ланок

Збільшення кількості тренінгів не є вирішенням проблеми, навіть для організацій, у яких є відповідні кошти. Установам варто відійти від «навчання», натомість впроваджуючи розвиток у щоденні робочі процедури керівників низової та середньої ланок. Замість того, щоб пропонувати широкомасштабну, концептуальну підготовку, інституціям варто визначити конкретні пріоритети для цих лідерів і пропонувати реальні інструменти та рішення, які можуть бути включені у повсякденні та щотижневі справи менеджерів. Досвід роботи з клієнтами компанії BCG свідчить, що ефективна програма розвитку керівників низової та середньої ланок передбачає три етапи:

  • З’ясуйте, що саме відокремлює найефективніших посадовців

Аби керівники низової та середньої ланок стали більш ефективними, їм варто зосередитися на 2-3 змінах, які найбільше вплинуть на їх ефективність.

Дізнайтеся, що працює. Для запровадження суттєвих змін керівники низової та середньої ланок повинні з’ясувати, що найефективніші посадовці роблять не так, як їх менш успішні колеги. Найкращий спосіб – спостереження. Чи вони проводять більше засідань зі своїми командами, чи просто використовують час на засіданнях по-іншому? Чи активно вони підтримують культуру довіри? Спостерігаючи за передовими методиками, керівники низової та середньої ланок можуть дізнатися, що працює, і включити цю методику у свою діяльність.

Дізнайтеся, що не працює. Інший спосіб підвищення ефективності керівників низової та середньої ланок – відстежувати стресові моменти у їхньому робочому житті. Занадто багато часу витрачається на оформлення документів? На несуттєві зустрічі? На виконання роботи команди, а не керівника? Відстежуючи процеси у повсякденній роботі лідерів, можна зрозуміти, коли саме час витрачається на непродуктивну діяльність. Використовуючи ці дані, керівництво вищої ланки може помітити негативні тенденції, виявити корінні причини та визначити, чи це – ізольована проблема, чи більш розповсюджена організаційна проблема. Якщо йдеться про останнє, організація може вжити заходів, аби допомогти менеджерам низової та середньої ланок вирішити ці стресові моменти.

Крім того, лідерам низової та середньої ланок слід надати можливість ділитися з вищим керівництвом інформацією про виклики, з якими вони стикаються при запровадженні реформ. Навіть потенційно ефективним лідерам може бути важко, якщо їх діяльність не підтримується за допомогою правильних процесів та інструментів. Отже, хоча важливо оцінити, що працює і не працює у повсякденній роботі людей, так само важливо оцінити ефективність конкретних процесів та інструментів, на які лідери низової та середньої ланок покладаються кожного дня.

  • Зосередьтеся на відчутних рішеннях

Аби ініціювати значущі зміни в державному секторі, лідерам низової та середньої ланок слід надати дієві рамки й інструменти, які дозволять їм експериментувати, визначати робочі процеси, які мають вирішальне значення для виконання, і вносити необхідні зміни.

Запровадьте нові робочі процеси. Озброєні знаннями про те, що працює, а що ні, керівники низової та середньої ланок можуть почати запроваджувати нові робочі процеси у свої робочі дні. Ці нові робочі процеси, швидше за все, включатимуть різноманітні періодичні заходи, зокрема, регулярні тренування та наставництво підлеглих (з колегами, наодинці чи з фахівцями у галузі), робочі програми, структурований і неструктурований зворотний зв’язок. Найкращі лідери низової та середньої ланок можуть виконувати роль тренерів для своїх колег, допомагаючи їм втілювати передові методології у повсякденній роботі.

Плануйте в масштабі. Оскільки в організаціях працює багато керівників низової та середньої ланок, важливо, щоб нові робочі процеси можна було застосовувати у межах всієї організації. Для цього установам варто почати з початкового пілотного проекту в одному відділі, протестувати його, визначити, що працює, а що – ні, а потім скопіювати його в інших відділах інституції. Якщо можливо, для здійснення змін варто використовувати цифрові елементи. Наприклад, мобільні додатки можуть допомогти лідерам низової та середньої ланок керувати своїм часом та отримувати зворотний зв’язок щодо власної продуктивності.

  • Забезпечте вкорінення змін

Оскільки лідери низової та середньої ланок тісно працюють зі співробітниками, вони мають ідеальну можливість підтримувати довгострокові, низхідні зміни в організації, але їм також потрібні правильні стимули та культура для підтримки своїх зусиль.

Надайте правильні стимули. Організації можуть використовувати формальні або неформальні винагороду та визнання, аби посилити нову поведінку та зміцнити моральний дух, але стимули повинні бути повністю узгоджені з організаційними цілями. Наприклад, якщо топ-менеджмент у державній лікарні повідомляє, що високоякісна медична допомога повинна бути першочерговим завданням персоналу, але заохочує дотримання бюджету, а не задоволення клієнтів, стимул не узгоджується із зазначеною метою.

Створіть міцну культуру керівництва. У державному секторі важливо створити програму розвитку лідерства. Лідери низової та середньої ланок завжди повинні бути невіддільною частиною будь-яких реформ, враховуючи їх досвід у галузі та стратегічну роль. Низхідні накази не дуже ефективні у державному секторі, і коли лідери низової та середньої ланок беруть участь у ранніх стадіях реформ, вони мають можливість допомогти досягти прибутковості. Лідери низової та середньої ланок також повинні служити своєрідним «центром людського розвитку» як для внутрішніх, так і для зовнішніх зацікавлених сторін. Наприклад, директор школи не тільки виграє від встановлення тісних зв’язків з внутрішніми підрозділами, але також може скористатися перевагами послуг державних установ (наприклад, шляхом партнерства з соціальними та медичними службами для підтримки учнів) і зовнішніх організацій (шляхом партнерства з місцевою театральною громадою для надання нових можливостей для розвитку учнів). Щоб укорінити зміни, лідери низової та середньої ланок повинні тісно співпрацювати з рівнем управління, який існує над ними. Міцні стосунки на цьому рівні надають можливість отримати підтримку, необхідну для встановлення нових ритмів і робочих процедур.

Вимірюйте ступінь впливу. Щоб зрозуміти, де і яким чином укорінюються зміни, важливо зрозуміти, які саме лідери низової та середньої ланок працюють не так, як у минулому, і як це сприяє позитивним змінам. Чи приділяють вони більше часу тренуванню співробітників? Як їх команди ставляться до них? Чи поліпшилась продуктивність? На основі цих показників, разом зі знаннями, зібраними у ході опитувань, організації можуть знайти шляхи постійного вдосконалення.

БІЛЬШЕ ЦІКАВОГО:

Джерело: BCG, переклад підготувала Ірина Гоял, спеціально для «Блог Imena.UA»