Для тех, кто 1 сентября не начинает новый учебный год, осень наверняка ассоциируется с сериалами, — ведь целый ряд студий выпускают новые эпизоды и целые сезоны с началом осени, как раз к традиционному всплеску зрительской активности. Готовится к новому сезону и Netflix — сервис для просмотра фильмов и сериалов, который в этом году вышел на мировой уровень. Запуск трансляций в 130 странах обернулся для компании финансовыми проблемами, поэтому одного только расширения списка программ будет явно не достаточно, чтобы вернуть любовь биржевиков и доверие акционеров. Аналитики The New York Times изучили, как Netflix оказалась в столь непростом положении на десятом году жизни компании, и рассматривают варианты выхода из непростой ситуации.
Большая премьера
На общем собрании работников офиса в Лас-Вегасе, в январе этого года, контент-директор Тэд Сарандос (Ted Sarandos) не скрывал своего воодушевления по поводу предстоящего выхода на мировой рынок видеоконтента. Во время выступления он упомянул о том, что все традиционные приёмы телевидения для привлечения зрителей уступают по уровню эффективности тому, что делает Netflix. Запуск пилотных серий, летние повторы, обновление сетки вещания осенью — всё это теряет свою актуальность из-за новых правил, установленных онлайн-сервисом. Вместо ставки на самые популярные фильмы, которые привлекают широкую аудиторию (и рекламодателей на телеканалы), Netflix обращается к более узкой целевой аудитории и вкладывает средства в нишевые продукты. Именно способность анализировать огромное количество данных о предпочтениях зрителей и выявлять будущие тренды приносит платформе коммерческий успех.
По словам Сарандоса, Netflix освободил зрителя. Годами мы все зависели от программного директора канала, который продавал столько рекламы в прайм-тайм, что за перерыв в очередной серии условной «Донны Бейджи» можно было успеть приготовить полный холодильник еды для всей семьи на неделю. Когда мы сможем посмотреть то или иное кино, сколько раз прервёмся на рекламу — условия диктовало телевидение. С Netflix пользователь смотрит видео, когда удобно ему, на любом доступном устройстве и, что самое главное, — вообще без рекламы. Неудивительно, что платформа быстро стала набирать популярность; и CEO Рид Хастингс (Reed Hastings) отважился на глобальную экспансию.
Рид Хастингс и Тэд Сарандос
К большому запуску компания подошла в едва ли не лучшей финансовой форме за всю историю. За все свои 9 лет доставки видеоконтента Netflix достигла уровня годового дохода в $6,8 млрд. Более 81 млн пользователей ежемесячно платят от $8 до $12 (стоимость минимальной подписки варьируется в зависимости от региона) и постепенно отказываются от услуг интернет-ТВ. За последние 5 лет онлайн-телевидение в США перестали смотреть и оплачивать 6,7 млн человек, а четверть аудитории «миллениалов» (которые составляют 70% всех зрителей потоковых сервис-платформ) вообще никогда не подписывались на интернет-ТВ и вряд ли понимают, зачем этот архаизм существует. Согласно данным исследовательской компании MoffettNathanson, в 2015 году просмотр телепередач сократился в США на 3%, и Netflix напрямую ответственна за половину от общего количества аудитории, потерянной телевизионщиками.
Успех сказался на стоимости компании: её акции за прошлый год подорожали на 134%, а постоянный доступ к «живым» деньгам менеджеры используют незатейливо — вкладывают в покупку нового контента. В 2016 году Netflix выделяет $5 млрд на контент: как оригинальный, так и покупку лицензий от других студий. Для сравнения: HBO тратит на контент примерно в 3 раза меньше средств в 2016 году. 600 часов оригинального Netflix-видео наверняка не все будут восприняты однозначно: что-то понравится публике с первых кадров, другие сериалы и документальные ленты останутся незамеченными. Но все вместе они создают и поддерживают образ платформы, которая удостоилась даже собственного мэма: «Netflix and chill».
Трудности переходного возраста
Платформа практически с нуля создала «телевидение по требованию», однако это не означает, что ей предстоит и дальше лидировать в этой сфере. Конкуренты не дремлют и с удовольствием подхватывают новый тренд: развивается онлайн-кинотеатр Hulu, который принадлежит 21st Century Fox (пока не доступен в Украине); Disney и NBC Universal стали чрезвычайно настойчивы в заключении сделок и теперь соперничают с Netflix за контент. В уютную нишу, созданную руководством Netflix, стремятся попасть как маленькие поставщики контента (вроде Vimeo), так и гигант Amazon с его агрессивными методами борьбы за каждого пользователя. Даже бывшие партнёры, которые предоставляли Netflix лицензию на трансляцию своего контента, решили податься в самостоятельное плавание. Показателен пример 2015 года со студией Time Warner, которая отозвала все свои продукты с других платформ, расторгла контракты и занялась продвижением собственных трансляций.
До январского выхода Netflix на сотню новых рынков, платформа работала в 60 странах и не подключала одновременно более двух новых. Но сервис попытался объять необъятное, что отразилось на финансовых показателях: объём отрицательного баланса достиг почти $1 млрд и превысил доходы компании. Нет ничего удивительного, что пользователи стран третьего мира, не приученные к платному контенту, пока ещё не приносят той прибыли, на которую рассчитывает Хастингс. Да и те $6,8 млрд, заработанные платформой в 2015-м, меркнут на фоне среднегодовой выручки 21st Century Fox в размере $28 млрд. Не смотря на успех отдельных собственных сериалов и документальных релизов, Netflix всё ещё сильно зависит от традиционных студий. А те, в свою очередь, боятся развивать сотрудничество из-за того, что интернет-телевидение может изменить всё устройство бизнеса (как ранее это произошло с печатной прессой и музыкальными студиями).
Однако Хастингс настроен на победу. Он не сомневается, что Netflix будет привлекать всё больше новых пользователей по всему миру. Ведь в истории телекоммуникаций уже были прецеденты, когда зритель постепенно начал платить за ранее бесплатный контент. Так было, когда спутниковое телевидение приучило зрителя к более качественному изображению, большему выбору каналов и, следовательно — к оплате за улучшенный сервис. По мнению Хастингса, этого прецедента достаточно, чтобы верить в коммерческий успех платной трансляции видео в интернете.
История «телевидения-по-требованию»
В 1999 году и Сарандос и Хастингс был уверены, что видео скорее будут загружать на ПК или цифровой носитель, а не смотреть онлайн. Тогда Netflix активно продавала по почте DVD-диски и даже выпустила специальный видеоплеер Roku (с доступом к видеотеке платформы). Позже управление продажей видеоплееров выделили в отдельную компанию Roku, Inc. К 2007 году провайдеры всё ещё не обеспечивали видеотрансляцию без задержек, но руководство Netflix уже видело потенциал онлайн-ТВ, потому начало готовиться к «выходу в эфир».
Процесс отбора контента был достаточно гибким. В первое время компания фокусировалась на фильмах (ведь 80% DVD-покупок приходилось на полнометражки). Но Netflix сильно теряла в оперативности выпуска новых фильмов из-за особенностей политики дистрибуции и защиты авторских прав. Как правило, фильм попадал в онлайн-каталог не раньше, чем через год после выхода на большой экран — и пропадал из него через год-полтора. Сложно объяснить пользователю, почему он сначала должен месяцами ждать появления интересного ему кинофильма, а позже оправдывать удаление уже оплаченного фильма с сайта. Поэтому в Netflix решили переключиться на продукты телевидения. К тому времени телевидение уже сменило имидж производителей «мыльных опер» на поставщика дорогостоящего, но очень качественного контента. HBO подтвердила успех «нового старого» сериала двумя затратными, но популярными проектами — «Клан Сопрано» («The Sopranos») и «Прослушка» («The Wire»).
Главные персонажи «Клана Сопрано». Фото Wikia
Хастингс и Сарандос решили, что Netflix может как раз возглавить сервисы, поставляющие зрителю качественные сериалы (в начале 2010-х — только чужого производства), однако оставался не вполне понятным процесс организации доставки серий на дисках (ведь сериалы с часовыми эпизодами придётся доставлять еженедельно). Но именно проблемы с поставкой обновлений и подстегнули администрацию к принятию решения, которое создало для Netflix грандиозное конкурентное преимущество.
Сериалы «под ключ»
В 2011 году на сайте Netflix появился сериал «Mad Men» от канала AMC. На тот момент вышли уже 4 сезона шоу, и в онлайн-каталоге одновременно появились сразу все серии. Фанаты сериалов такой схемы выпуска эпизодов ещё не видели в принципе. Так Netflix открыла эру сериального пресыщения. Телестудии и дальше бесстрашно продавали Netflix лицензии на свои продукты, не страшась пагубного развития интернета. CEO той же Time Warner Джефф Бьюкс (Jeff Bewkes) пошутил в 2010 году, что говорить о доминировании Netflix на ТВ-рынке — это всё равно, что верить заявлениям армии Албании о завоевании всего мира. Реальная прибыль от продажи онлайн-сервису «права транслировать видео по требованию через интернет» не позволила телестудиям разглядеть угрозу, исходившую от новосозданного рынка, — равно как грамотно оценить стоимость этого права. Именно поэтому лицензии Netflix первое время скупала по дешёвке. Само это «право» администрации Netflix пришлось выдумать, чтобы прописывать реальный предмет в договоре с продавцами лицензий.
Поначалу казалось, что в выигрыше от новых правоотношений оказались все, включая студии. Ярким примером служит история с теледрамой «Во все тяжкие» («Breaking Bad») от компании Sony. До 2012 года сериал выходил только на канале AMC — и, мягко говоря, не находил свою аудиторию. Но кто-то из руководства студии поверил в силу новых технологий (или просто решил, что от выхода в интернет сериалу хуже уже не будет). Так приключения варщиков метамфетамина стали доступны подписчикам Netflix. Уже традиционно платформа опубликовала сразу все вышедшие ранее серии — все три сезона. Ставка на онлайн-гиков сыграла: аналитики MoffettNathanson зафиксировали десятикратный рост популярности этого телешоу с момента его выхода на Netflix.
Теперь студии начали догадываться о том, что своими дешёвыми лицензиями взрастили настоящего монстра. Хотя ещё в 2011 году аналитики с Уолл-Стрит предупреждали лидеров индустрии о пагубном влиянии интернет-телевидения на жизнедеятельность всей отрасли. Ричард Гринфилд (Richard Greenfield), в быту — ярый сторонник Netflix и телеком-рынка новой эпохи, — участвовал в составлении экспертной рекомендации, предупреждавшей против содействия проникновению Netflix в телеиндустрию. Игрок, не соблюдающий правила рынка (а онлайн-сервис по умолчанию не вписывался в шаблоны и правила традиционного ТВ) мог нанести существенный вред не только частным студиям, но и государственному бюджету.
А Netflix в то время развивалась в прямопротивоположном направлении от общего рынка: онлайн-платформе всё равно, в какое время пользователи смотрят фильмы, сколько времени в сутки проводят у монитора и оплачивают ли параллельно кабельное ТВ. Хастингс и его команда дали зрителю максимальную свободу в выборе видеоконтента, оставив лишь обязанность раз в месяц оплачивать подписку. А создатели фильмов и сериалов уже не могли прекратить лицензировать Netflix, т.к. попали в финансовую зависимость от собственного конкурента. Сокращение аудитории каналов не оставляло практически никакого другого источника доходов, кроме отчислений за продажу прав на трансляцию онлайн-сервису. Ряд студий начали требовать пересмотра условий и многократного увеличения выплат. Так, студия Starz отказалась в 2012 году продлевать действовавший с 2010-го контракт на тех же условиях, которые вдруг оказались «ужасными», — со слов CEO Криса Альбрехта (Chris Albrecht).
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
Свой среди чужих
Пререкания со студиями только активнее подстрекали Netflix к переходу на создание собственного контента. В 2012 году Сарандос, будучи топ-менеджером, отвечавшим за контент на платформе, занял принципиальную позицию: Netflix необходимы видео, за поставку которых будет нести ответственность сама компания. Вместо покупки лицензий на чужие сериалы пришло время переключиться на собственное их производство. Кроме того, многие каналы и студии вплотную подошли к запуску собственных онлайн-платформ, а конкурировать с ними возможно только через авторский, эксклюзивный контент.
Хастингс всё ещё опасался выходить на рынок кинопроизводства. Во-первых, это сразу в разы увеличивало расходы на наполнение онлайн-каталога: создание одного шоу стоило приблизительно $30 млн — столько же Netflix платила Starz за всю её библиотеку. Кроме того, ещё в 2006 году Хастингс пытался заняться производством кино, но его компания Red Envelope Entertainment обанкротилась и была закрыта. Теперь же предстояло заново учиться работать с режиссёрами, сценаристами и актёрами — иначе вскорости придётся закрывать сам Netflix, чей первоначальный бизнес с продажей DVD окончательно утратил актуальность к 2012-му.
Первым проектом, который заприметил Сарандос, стал «Карточный домик» («House of Cards»), который обещал стать популярным среди зрителей хотя бы потому, что его продюссером и режиссёром выступал Дэвид Финчер (David Fincher), в чьём профессиональном портфолио числятся ленты «Бойцовский клуб» и «Социальная сеть»; главную роль согласился сыграть сэр Кевин Спейси (Kevin Spacey). А статистика предпочтений зрителей Netflix позволяла предположить, что этот сериал придётся по вкусу основной массе клиентов. Хастингс перенял уверенность Сарандоса в том, что вложение средств в создание политической драмы будет выгодно в любом случае. Как говорил контент-директор:
«— Если мы потерпим фиаско, и зритель не захочет смотреть «Карточный домик» — Netflix просто переплатит за один сезон не самого удачного сериала. Но если публика хорошо воспримет проект — мы изменим имидж и бренд всего нашего бизнеса.»
Заплатить следовало действительно немало, ведь конкурировать пришлось с предложением от HBO. Также предстояло убедить Финчера рискнуть сделать первый в истории индустрии сериал для онлайн-платформы. Голливудские критики почти наверняка заклеймят такой продукт как низкокачественный, чтобы не допустить изменения правил игры на рынке, а опытного режиссёра могут записать в маргиналы. Однако Сарандос акцентировал на полной свободе действий режиссёра на съёмочной площадке, гарантированном выпуске 2 сезонов, без пилотных серий и «разогревающих» предварительных показов фокус-группам, — и Финчер согласился. За 26 серий о приключениях сенатора Андервуда Netflix заплатила $100 млн.
Дэвид Финчер и Кевин Спейси. Фото GettyImages
Первый сезон «Карточного домика» вышел в феврале 2013 года — и тут же стал безумно популярным, собрав множество позитивных отзывов и оценок от критиков. В странах, где сервис Netflix ещё не работал, но процветало пиратское распространение контента, сериал лидировал по количеству скачиваний через торрент-сети. Уже через 5 месяцев платформа выпустила свой второй оригинальный продукт: «Оранжевый — хит сезона» («Orange Is the New Black»), который также стал громким дебютом для онлайн-аудитории. Так Netflix, начинавшая свой путь в роли IT-компании из Кремниевой долины, превратилась в модернизированную телевизионную сеть.
IT-компания нового типа
Рид Хастингс, которому в октябре исполнится 56 лет, принадлежит к тем техническим специалистам, которые приехали учиться в Стэнфорд и остались строить бизнес и свою новую жизнь в Долине. До создания Netflix он управлял компанией Pure Software, которая создавала инструменты для разработчиков ПО. Никакого опыта в отрасли развлечений или киноиндустрии у Хастингса не было, и проект он рассматривал больше с технической точки зрения. Кстати, таковым он видит Netflix и сегодня, в каждом интервью напоминая о том, что это — не только контент-платформа, но и IT-компания.
Неспроста сериалы на Netflix практически никогда не «зависают», даже в мобильной версии программы, хотя в пиковые часы они могут составлять до 37% всего интернет-трафика. Дело в том, что ещё в 2011 году инженеры Netflix развернули собственную сеть для обеспечения качественной трансляции и разместили серверы в тысяче разных точек планеты. Интерфейс недавно был обновлён, чтобы увеличить читабельность и нативность. Алгоритмы Netflix умеют собирать информацию о том, что и в какое время суток просматривают зрители, как долго идёт определённое видео: до конца, или только первые 10 минут. Сервис старается максимально персонализировано подходить к рекомендациям контента, чтобы каждый зритель видел анонсы только тех шоу и фильмов, которые могут его заинтересовать. Майкл Нейтенсон (Michael Nathanson) из команды аналитиков MoffettNathanson именно технической составляющей приписывает стремительный рост популярности сервиса:
«—Это — технологическая компания, сила которой состоит в предоставлении действительно качественного видеосервиси.»
Хастингс, будучи человеком с техническим образованием и мышлением инженера, верит в то, что сбор и анализ данных содержат ответы на все вопросы, — в т.ч. они знают и секрет успеха Netflix. Вице-президент компании Тод Йелин (Todd Yellin), который отвечает за инновационные продукты, содрогается при мысли о том, что сервис мог бы собирать фокус-группу из 12 человек и демонстрировать ей список из 40-50 фильмов, чтобы определить потенциально успешные проекты. Ведь менеджерам пришлось бы часами напролёт определять, что именно включить в выборку из 40-50 единиц. Netflix показывает зрителю сразу весь контент — и внимательно наблюдает. Иногда статистика платформы выявляет неожиданные корреляции: например, абсолютному большинству зрителей сериала «Карточный домик» нравится комедия от студии FX «В Филадельфии всегда солнечно» («It’s Always Sunny in Philadelphia»).
Тод Йелин
Ещё одно конкурентное преимущество сервиса, которое, по мнению Хастингса, часто не замечают критики и партнёры — компания следует собственному высокому уровню культуры. Это выражается в том, что создателей успешного продукта Netflix всячески поощряет и приглашает в следующие проекты. Зато не выстрелившие сериалы и шоу не получают второго шанса — Netflix без сожалений прощается с теми, кто не смог создать нового кумира для зрителя.
Корпоративная и кадровая политика
Создавать особую атмосферу и взаимоотношения в Netflix Хастингсу помогала Пати Маккорд (Patty McCord), в нехарактерной для IT-компании должности CTO — chief talent officer. С Хастингсом Пати знакома ещё со времён Pure Software, в которой она руководила процессом поиска и найма сотрудников, проживала по соседству с ним в Санта-Круз и дружила с его семьёй. Зачатки особого стиля в управлении компанией у неё проявились в 2001 году. Тогда из-за бума доткомов Netflix перерасходовала венчурные инвестиции, и руководству пришлось сокращать треть персонала — около 50 человек. Зато оставшаяся сотня демонстрировала настоящее увлечение своей работой, разделяя при этом профессиональную ответственность. Корпоративные правила и строгая политика постепенно исчезли — на это не было ни времени, ни терпения. Компания боролась за выживание, и все сотрудники объединились для достижения общей цели.
К счастью, на то время пришёлся всплеск популярности DVD-формата — и к маю 2002 года компания смогла даже выйти на открытые биржевые торги. Хастингс выторговал по $15 за 5,5 млн акций, и эти $82,5 млн позволили расширить штат. К этому времени они с Маккорд сформировали характеристику идеального работника: «полностью повзрослевший человек», который действует в интересах компании, проявляет инициативу и умеет отстаивать свою точку зрения. Споры с руководством по поводу защиты своих самых смелых идей только приветствовались.
Если вы подходите Netflix, будьте уверены: Netflix в качестве места работы наверняка подойдёт вам. Нет испытательного срока, ограничения времени отпуска в первый год работы или завышенных требований. Вся корпоративная политика заключалась в одном предложении: «Делай то, что лучше всего удовлетворяет интересам компании». Однако, новичкам надо было продемонстрировать способность приносить благо для компании. Хастингс особо не церемонился: если он считал, что компания делает для человека больше, чем он для неё — работнику выписывали чек и прекращали с ним трудовые отношения. Маккорд способствовала тому, что в компании не практиковали политику удержания. Если ты ставишь перед собой самые амбициозные цели и хочешь выполнять работу на высшем уровне, рано или поздно придётся увольнять хороших сотрудников. Хороших, но не блестящих, — а именно такой штат сможет обеспечить бизнесу лидерство в отрасли.
За несколько лет корпоративная культура, включая требования к сотрудникам, обязанности администрации и общие правила, по которым функционировала компания, была опубликована на внутреннем сайте в виде слайдов. Этот уникальный документ содержит 124 слайда обо всём, включая описание уровня зарплаты («мы платим сотрудникам столько, сколько им предложили бы наши конкуренты, пытаясь переманить»), и пояснение, от чего в компании не любят «гениальных подонков» («их репутация стоит слишком дорого»). Ключевой момент для понимания атмосферы внутри Netflix описан в слайде №23:
«Мы — команда, а не семья. Наши лидеры нанимают, развивают и сокращают персонал настолько разумно, что на каждой позиции в компании всегда работает настоящая “звезда”.»
Несмотря на свод правил, официальности в компании стараются избегать. Хастингс отказался от проведения встреч в отдельном кабинете и с удовольствием перемещается по офисному зданию, общаясь с сотрудниками. «Мой офис — этой мой телефон. Нет смысла тратить время на лишние церемонии». Тод Йелин проводит встречи в аудитории-амфитеатре, где каждый участник обсуждения видит и слышит собеседников. На одной из таких встреч около 50 человек могут часами обсуждать целесообразность размещения в меню Netflix видеороликов для анонса каждого шоу вместо неподвижных иллюстраций. В ходе дискуссии все соглашаются, что надо провести A/B тестирование с участием не менее 200 тыс. человек, чтобы выяснить, как пользователи реагируют на разные версии анонсов.
Особая кадровая политика Netflix дала сбой в 2011 году, когда было принято решение разделить бизнес по продаже DVD-дисков и сервис онлайн-просмотра фильмов. Для пользователей, желавших и далее получать обе услуги, они суммарно подорожали на 60%. Акции компании упали в цене на 45%, — так биржа отреагировала на волну недовольства со стороны зрителей. Хастингс быстро осознал ошибку, отменил нововведения и принёс публичные извинения. Но акционеры и финансисты с Уолл-Стрит требовали возмездия и обновления руководящих постов. Среди тех, кто покинул Netflix в те дни, оказалась и Пати. Как бы горько ни было Хастингсу расставаться с Маккорд после 20 лет совместной работы, он последовал её правилу, выработанному за годы работы с кадрами: «Всегда задавай себе вопрос: нанял бы ты этого человека на эту же должность второй раз, прямо сегодня?». Пати осталась благодарна Хастингсу за доверие к её советам.
Всё дело в фильмах
За наполнение платформы фильмами и сериалами в Netflix уже 17 лет отвечает лично Тэд Сарандос. Хастинг отыскал его в сети видеомагазинов и доверил ведение переговоров со студиями о продаже их продуктов на DVD. Уроженец Аризоны, в студенчестве управлявший видеомагазином, Сарандос был настоящим фанатом кинематографа, и не повстречай он Хастингса, вполне мог бы оказаться одним из самых успешных продюсеров Голливуда. Но стал, в итоге, антагонистом традиционной индустрии и создателем новой эпохи в кино.
Сарандос — большой поклонник аналитики и с удовольствием отвечает на обвинения критиков в утаивании рейтингов для фильмов и сериалов Netflix. Дело в том, что его компании абсолютно всё равно, сколько человек просмотрели новый сериал в первый месяц после релиза, а сколько — через год. Единственный действительно важный показатель — количество подписчиков и постоянный рост этой цифры. А если зритель уже начал смотреть фильмы без рекламы, он не захочет возвращаться к традиционному ТВ, перегруженному коммерческой информацией. Кроме того, в современном мобильном обществе уже никому не нравится целую неделю с трепетом ожидать выхода следующего эпизода любимого сериала.
Критики сервиса утверждают, что отсутствие статистики по количеству активных пользователей скрывает реальное положение вещей. Простой подсчёт количества оплаченных подписок говорит лишь о том, что многие пользователи продолжают автоматически оплачивать недорогую услугу, но самим контентом не интересуются. В этом году Netflix планирует увеличить стоимость минимального пакета для отдельных стран, что повлечёт массовое сокращение количества зрителей, — уверены скептики. Добавьте сюда неоправданные ожидания от выхода на рынки стран третьего мира, увеличение затрат на создание контента — долго ли компания продержится при сплошь негативных финансовых показателях?
Планы на будущее
За первый квартал 2016-го Netflix заработала почти $2 млрд, из них чистого дохода — лишь около $28 млн. На бирже компания торгует своими ценными бумагами как технологическая платформа, а не как студия по производству развлекательного контента, и сейчас её стоимость на $5 млрд превосходит фондовую оценку той же Sony. Хастингс, уверенный в будущем успехе и стабильном росте аудитории Netflix, обещает инвесторам рост доходов в 2017 году за счёт выпуска рекордного количества уникального контента. Очевидно, что 2017-й станет переломным в истории видеоплатформы.
Аналитик Wedbush Securities Майкл Пэчтер (Michael Pachter) — один из тех, кто не верит в успех бизнес-модели Netflix. По его мнению, компания всё ещё сильно зависит от выплат по чужим лицензиям, а сторонние студии регулярно увеличивают размер отчислений. Кроме того, на сегодняшний день $12 млрд вложено в фильмы и сериалы, которые ещё только предстоит создать и запустить в эфир. Единственный способ удержаться на плаву для компании сейчас, по мнению специалиста — увеличивать количество подписчиков и повышать плату. Но повышение ежемесячной суммы обязательно должно сопровождаться предоставлением новых продуктов или функций пользователю — таков закон рынка:
«— Никто не станет платить даже на $2 больше, если ему при этом не предоставят доступ к сотне новых фильмов, передач или сериалов.»
А новый эксклюзивный контент, естественно, требует средств — и круг замыкается. Пэтчер безжалостно сравнивает развитие Netflix с крысиными бегами по кругу, где единственный шанс лидировать — бежать всё быстрее и быстрее, но при этом без возможности победить. Компании нужно регулярно привлекать новых зрителей и поставлять новые шоу. Но если аудитория не будет увеличиваться, биржа тут же отреагирует и сменит статус Netflix с компании, которая растёт, на бизнес, который замер в развитии (а значит — деградирует). Стоимость компании снизится, придётся привлекать внешние средства, увеличивать отрицательный показатель корпоративного бюджета — и повышать стоимость услуг для пользователя. Последнее, без выпуска оригинальных фильмов и сериалов, ускорит сокращение аудитории.
Однако Netflix уже изменила всю индустрию просто потому, что повысила стандарты предоставления услуги телевидения и кино, воспитала весьма требовательного зрителя. Отказавшись от подписки на онлайн-сервис, захочет ли пользователь возвращаться к традиционным каналам? И готово ли телевидение конкурировать с качеством Netflix? Метью Болл (Matthew Ball), стратег компании Otter Media, считает, что пути назад нет: привычная схема монетизации кабельного ТВ доживает свои последние годы. В ближайшие 5 лет большинство студий и телеканалов запустят функцию поставки контента по требованию, и никто больше не будет зарабатывать на клиенте, который ни разу не включил ваше шоу, но купил подписку в общем пакете кабельных телеканалов.
И в этом новом телевидении Netflix стоит во главе. Во-первых, она показала нам, что телевидение может быть персонализированным: платформа практически для каждого их более чем 81 млн зрителей подбирает актуальный индивидуальный контент. Это — та схема работы, которую ещё предстоит освоить традиционному ТВ. Во-вторых, Netflix стала агрегатором самого разного контента от нескольких ведущих студий: здесь есть и документальные фильмы, и детективы с триллерами, и научно-фантастические сериалы, и мультфильмы. Фильмы на любой вкус на одном сайте — каналам придётся сильно постараться, чтобы превзойти это предложение от Netflix.
Из ближайших преследователей Хастингса — Джефф Безос и Amazon, которая предлагает множество фильмов от сторонних студий, но также постепенно переключается на собственный продукт. Эта компания имеет в своём активе огромные средства (выделить на развитие видеосервиса около $100 млрд — вполне приемлемая сумма для гиганта онлайн-торговли). Но Netflix, по версии Болла, пока ещё выигрывает за счёт эффекта ностальгии — ведь именно этот сервис был первым, сломавшим гегемонию телеканалов в мире сериалов. Для пользователей это — существенный аргумент, чтобы не предавать платформу. Помогает и глобальная экспансия: за первый квартал в новых 130 странах сервис получил 4,5 млн подписчиков.
Увеличить эту цифру в разы планируется за счёт добавления поддержки новых языков и локализации в странах с наибольших количеством подписчиков. YouTube сегодня доступен на 50 языках — Netflix пока только на 20. Компания уже создаёт контент не только на английском: испаноязычные сериалы «Narcos» и «Club De Cuervos»; планы на совместный проект с Болливудом для индийского рынка; контракты на японское аниме; в перспективе — проекты с местными студиями для каждого рынка, но с лицензией на трансляцию по всему миру. Однако процесс локализации займёт много времени, и ожидать резкого повышения прибыли от подписок в регионах не приходится.
Удивительно, но Хастингс считает данный этап в жизненном цикле компании — периодом стабильности. После войны за выживание в начале 2000-х, перехода от продажи DVD на покупку лицензий студий, запуска онлайн-ТВ, начала производства собственных шоу постоянное привлечение новых зрителей и выпуск фильмов могут показаться рутиной. Он уверен, что до этого времени настоящая борьба идёт не между Netflix, Hulu и Amazon, но между просмотром фильмов, чтением книг, посещением концертов и т.д. А в ближайшие лет 5 телевидению придётся кардинальным образом изменить концепцию предоставления платных услуг, реагируя на вызовы интернета. В целом, Хастингс не скрывает своего оптимизма насчёт будущего:
«—Возможно, и фильмы, и всё телевидение превратятся в наследников оперы и многотомных романов — в том смысле, что им будут предпочитать другие развлечения. Уже сегодня есть столько вариантов, чем себя занять, — более захватывающих, чем просмотр кино. В один прекрасный день наши продукты превратятся в пережитки истории. Не исключено, впрочем, что это случится лет через 100.»
Источник: The New York Times | Фото: 4K.com