Карточный домик Хастингса — переживёт ли Netflix 2016 год

Для тех, кто 1 сентября не начинает новый учебный год, осень наверняка ассоциируется с сериалами, — ведь целый ряд студий выпускают новые эпизоды и целые сезоны с началом осени, как раз к традиционному всплеску зрительской активности. Готовится к новому сезону и Netflix — сервис для просмотра фильмов и сериалов, который в этом году вышел на мировой уровень. Запуск трансляций в 130 странах обернулся для компании финансовыми проблемами, поэтому одного только расширения списка программ будет явно не достаточно, чтобы вернуть любовь биржевиков и доверие акционеров. Аналитики The New York Times изучили, как Netflix оказалась в столь непростом положении на десятом году жизни компании, и рассматривают варианты выхода из непростой ситуации.

Большая премьера

На общем собрании работников офиса в Лас-Вегасе, в январе этого года, контент-директор Тэд Сарандос (Ted Sarandos) не скрывал своего воодушевления по поводу предстоящего выхода на мировой рынок видеоконтента. Во время выступления он упомянул о том, что все традиционные приёмы телевидения для привлечения зрителей уступают по уровню эффективности тому, что делает Netflix. Запуск пилотных серий, летние повторы, обновление сетки вещания осенью — всё это теряет свою актуальность из-за новых правил, установленных онлайн-сервисом. Вместо ставки на самые популярные фильмы, которые привлекают широкую аудиторию (и рекламодателей на телеканалы), Netflix обращается к более узкой целевой аудитории и вкладывает средства в нишевые продукты. Именно способность анализировать огромное количество данных о предпочтениях зрителей и выявлять будущие тренды приносит платформе коммерческий успех.

По словам Сарандоса, Netflix освободил зрителя. Годами мы все зависели от программного директора канала, который продавал столько рекламы в прайм-тайм, что за перерыв в очередной серии условной «Донны Бейджи» можно было успеть приготовить полный холодильник еды для всей семьи на неделю. Когда мы сможем посмотреть то или иное кино, сколько раз прервёмся на рекламу — условия диктовало телевидение. С Netflix пользователь смотрит видео, когда удобно ему, на любом доступном устройстве и, что самое главное, — вообще без рекламы. Неудивительно, что платформа быстро стала набирать популярность; и CEO Рид Хастингс (Reed Hastings) отважился на глобальную экспансию.

Reed Hastings, chairman and chief executive, left, and Ted Sarandos, chief content officer.

Рид Хастингс и Тэд Сарандос

К большому запуску компания подошла в едва ли не лучшей финансовой форме за всю историю. За все свои 9 лет доставки видеоконтента Netflix достигла уровня годового дохода в $6,8 млрд. Более 81 млн пользователей ежемесячно платят от $8 до $12 (стоимость минимальной подписки варьируется в зависимости от региона) и постепенно отказываются от услуг интернет-ТВ. За последние 5 лет онлайн-телевидение в США перестали смотреть и оплачивать 6,7 млн человек, а четверть аудитории «миллениалов» (которые составляют 70% всех зрителей потоковых сервис-платформ) вообще никогда не подписывались на интернет-ТВ и вряд ли понимают, зачем этот архаизм существует. Согласно данным исследовательской компании MoffettNathanson, в 2015 году просмотр телепередач сократился в США на 3%, и Netflix напрямую ответственна за половину от общего количества аудитории, потерянной телевизионщиками.

Успех сказался на стоимости компании: её акции за прошлый год подорожали на 134%, а постоянный доступ к «живым» деньгам менеджеры используют незатейливо — вкладывают в покупку нового контента. В 2016 году Netflix выделяет $5 млрд на контент: как оригинальный, так и покупку лицензий от других студий. Для сравнения: HBO тратит на контент примерно в 3 раза меньше средств в 2016 году. 600 часов оригинального Netflix-видео наверняка не все будут восприняты однозначно: что-то понравится публике с первых кадров, другие сериалы и документальные ленты останутся незамеченными. Но все вместе они создают и поддерживают образ платформы, которая удостоилась даже собственного мэма: «Netflix and chill».

Трудности переходного возраста

Платформа практически с нуля создала «телевидение по требованию», однако это не означает, что ей предстоит и дальше лидировать в этой сфере. Конкуренты не дремлют и с удовольствием подхватывают новый тренд: развивается онлайн-кинотеатр Hulu, который принадлежит 21st Century Fox (пока не доступен в Украине); Disney и NBC Universal стали чрезвычайно настойчивы в заключении сделок и теперь соперничают с Netflix за контент. В уютную нишу, созданную руководством Netflix, стремятся попасть как маленькие поставщики контента (вроде Vimeo), так и гигант Amazon с его агрессивными методами борьбы за каждого пользователя. Даже бывшие партнёры, которые предоставляли Netflix лицензию на трансляцию своего контента, решили податься в самостоятельное плавание. Показателен пример 2015 года  со студией Time Warner, которая отозвала все свои продукты с других платформ, расторгла контракты и занялась продвижением собственных трансляций.

До январского выхода Netflix на сотню новых рынков, платформа работала в 60 странах и не подключала одновременно более двух новых. Но сервис попытался объять необъятное, что отразилось на финансовых показателях: объём отрицательного баланса достиг почти $1 млрд и превысил доходы компании. Нет ничего удивительного, что пользователи стран третьего мира, не приученные к платному контенту, пока ещё не приносят той прибыли, на которую рассчитывает Хастингс. Да и те $6,8 млрд, заработанные платформой в 2015-м, меркнут на фоне среднегодовой выручки 21st Century Fox в размере $28 млрд. Не смотря на успех отдельных собственных сериалов и документальных релизов, Netflix всё ещё сильно зависит от традиционных студий. А те, в свою очередь, боятся развивать сотрудничество из-за того, что интернет-телевидение может изменить всё устройство бизнеса (как ранее это произошло с печатной прессой и музыкальными студиями).

Однако Хастингс настроен на победу. Он не сомневается, что Netflix будет привлекать всё больше новых пользователей по всему миру. Ведь в истории телекоммуникаций уже были прецеденты, когда зритель постепенно начал платить за ранее бесплатный контент. Так было, когда спутниковое телевидение приучило зрителя к более качественному изображению, большему выбору каналов и, следовательно — к оплате за улучшенный сервис. По мнению Хастингса, этого прецедента достаточно, чтобы верить в коммерческий успех платной трансляции видео в интернете.

История «телевидения-по-требованию»

В 1999 году и Сарандос и Хастингс был уверены, что видео скорее будут загружать на ПК или цифровой носитель, а не смотреть онлайн. Тогда Netflix активно продавала по почте DVD-диски и даже выпустила специальный видеоплеер Roku (с доступом к видеотеке платформы). Позже управление продажей видеоплееров выделили в отдельную компанию Roku, Inc. К 2007 году провайдеры всё ещё не обеспечивали видеотрансляцию без задержек, но руководство Netflix уже видело потенциал онлайн-ТВ, потому начало готовиться к «выходу в эфир».

Процесс отбора контента был достаточно гибким. В первое время компания фокусировалась на фильмах (ведь 80% DVD-покупок приходилось на полнометражки). Но Netflix сильно теряла в оперативности выпуска новых фильмов из-за особенностей политики дистрибуции и защиты авторских прав. Как правило, фильм попадал в онлайн-каталог не раньше, чем через год после выхода на большой экран — и пропадал из него через год-полтора. Сложно объяснить пользователю, почему он сначала должен месяцами ждать появления интересного ему кинофильма, а позже оправдывать удаление уже оплаченного фильма с сайта. Поэтому в Netflix решили переключиться на продукты телевидения. К тому времени телевидение уже сменило имидж производителей «мыльных опер» на поставщика дорогостоящего, но очень качественного контента. HBO подтвердила успех «нового старого» сериала двумя затратными, но популярными проектами — «Клан Сопрано» («The Sopranos») и «Прослушка» («The Wire»).

Клан Сопрано

Главные персонажи «Клана Сопрано». Фото Wikia

Хастингс и Сарандос решили, что Netflix может как раз возглавить сервисы, поставляющие зрителю качественные сериалы (в начале 2010-х — только чужого производства), однако оставался не вполне понятным процесс организации доставки серий на дисках (ведь сериалы с часовыми эпизодами придётся доставлять еженедельно). Но именно проблемы с поставкой обновлений и подстегнули администрацию к принятию решения, которое создало для Netflix грандиозное конкурентное преимущество.

Сериалы «под ключ»

В 2011 году на сайте Netflix появился сериал «Mad Men» от канала AMC. На тот момент вышли уже 4 сезона шоу, и в онлайн-каталоге одновременно появились сразу все серии. Фанаты сериалов такой схемы выпуска эпизодов ещё не видели в принципе. Так Netflix открыла эру сериального пресыщения. Телестудии и дальше бесстрашно продавали Netflix лицензии на свои продукты, не страшась пагубного развития интернета. CEO той же Time Warner Джефф Бьюкс (Jeff Bewkes) пошутил в 2010 году, что говорить о доминировании Netflix на ТВ-рынке — это всё равно, что верить заявлениям армии Албании о завоевании всего мира. Реальная прибыль от продажи онлайн-сервису «права транслировать видео по требованию через интернет» не позволила телестудиям разглядеть угрозу, исходившую от новосозданного рынка, — равно как грамотно оценить стоимость этого права. Именно поэтому лицензии Netflix первое время скупала по дешёвке. Само это «право» администрации Netflix пришлось выдумать, чтобы прописывать реальный предмет в договоре с продавцами лицензий.

Поначалу казалось, что в выигрыше от новых правоотношений оказались все, включая студии. Ярким примером служит история с теледрамой «Во все тяжкие» («Breaking Bad») от компании Sony. До 2012 года сериал выходил только на канале AMC — и, мягко говоря, не находил свою аудиторию. Но кто-то из руководства студии поверил в силу новых технологий (или просто решил, что от выхода в интернет сериалу хуже уже не будет). Так приключения варщиков метамфетамина стали доступны подписчикам Netflix. Уже традиционно платформа опубликовала сразу все вышедшие ранее серии — все три сезона. Ставка на онлайн-гиков сыграла: аналитики MoffettNathanson зафиксировали десятикратный рост популярности этого телешоу с момента его выхода на Netflix.

Теперь студии начали догадываться о том, что своими дешёвыми лицензиями взрастили настоящего монстра. Хотя ещё в 2011 году аналитики с Уолл-Стрит предупреждали лидеров индустрии о пагубном влиянии интернет-телевидения на жизнедеятельность всей отрасли. Ричард Гринфилд (Richard Greenfield), в быту — ярый сторонник Netflix и телеком-рынка новой эпохи, — участвовал в составлении экспертной рекомендации, предупреждавшей против содействия проникновению Netflix в телеиндустрию. Игрок, не соблюдающий правила рынка (а онлайн-сервис по умолчанию не вписывался в шаблоны и правила традиционного ТВ) мог нанести существенный вред не только частным студиям, но и государственному бюджету.

А Netflix в то время развивалась в прямопротивоположном направлении от общего рынка: онлайн-платформе всё равно, в какое время пользователи смотрят фильмы, сколько времени в сутки проводят у монитора и оплачивают ли параллельно кабельное ТВ. Хастингс и его команда дали зрителю максимальную свободу в выборе видеоконтента, оставив лишь обязанность раз в месяц оплачивать подписку. А создатели фильмов и сериалов уже не могли прекратить лицензировать Netflix, т.к. попали в финансовую зависимость от собственного конкурента. Сокращение аудитории каналов не оставляло практически никакого другого источника доходов, кроме отчислений за продажу прав на трансляцию онлайн-сервису. Ряд студий начали требовать пересмотра условий и многократного увеличения выплат. Так, студия Starz отказалась в 2012 году продлевать действовавший с 2010-го контракт на тех же условиях, которые вдруг оказались «ужасными», — со слов CEO Криса Альбрехта (Chris Albrecht).

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:

Свой среди чужих

Пререкания со студиями только активнее подстрекали Netflix к переходу на создание собственного контента. В 2012 году Сарандос, будучи топ-менеджером, отвечавшим за контент на платформе, занял принципиальную позицию: Netflix необходимы видео, за поставку которых будет нести ответственность сама компания. Вместо покупки лицензий на чужие сериалы пришло время переключиться на собственное их производство. Кроме того, многие каналы и студии вплотную подошли к запуску собственных онлайн-платформ, а конкурировать с ними возможно только через авторский, эксклюзивный контент.

Хастингс всё ещё опасался выходить на рынок кинопроизводства. Во-первых, это сразу в разы увеличивало расходы на наполнение онлайн-каталога: создание одного шоу стоило приблизительно $30 млн — столько же Netflix платила Starz за всю её библиотеку. Кроме того, ещё в 2006 году Хастингс пытался заняться производством кино, но его компания Red Envelope Entertainment обанкротилась и была закрыта. Теперь же предстояло заново учиться работать с режиссёрами, сценаристами и актёрами — иначе вскорости придётся закрывать сам Netflix, чей первоначальный бизнес с продажей DVD окончательно утратил актуальность к 2012-му.

Первым проектом, который заприметил Сарандос, стал «Карточный домик» («House of Cards»), который обещал стать популярным среди зрителей хотя бы потому, что его продюссером и режиссёром выступал Дэвид Финчер (David Fincher), в чьём профессиональном портфолио числятся ленты «Бойцовский клуб» и «Социальная сеть»; главную роль согласился сыграть сэр Кевин Спейси (Kevin Spacey). А статистика предпочтений зрителей Netflix позволяла предположить, что этот сериал придётся по вкусу основной массе клиентов. Хастингс перенял уверенность Сарандоса в том, что вложение средств в создание политической драмы будет выгодно в любом случае. Как говорил контент-директор:

«— Если мы потерпим фиаско, и зритель не захочет смотреть «Карточный домик» — Netflix просто переплатит за один сезон не самого удачного сериала. Но если публика хорошо воспримет проект — мы изменим имидж и бренд всего нашего бизнеса.»

Заплатить следовало действительно немало, ведь конкурировать пришлось с предложением от HBO. Также предстояло убедить Финчера рискнуть сделать первый в истории индустрии сериал для онлайн-платформы. Голливудские критики почти наверняка заклеймят такой продукт как низкокачественный, чтобы не допустить изменения правил игры на рынке, а опытного режиссёра могут записать в маргиналы. Однако Сарандос акцентировал на полной свободе действий режиссёра на съёмочной площадке, гарантированном выпуске 2 сезонов, без пилотных серий и «разогревающих» предварительных показов фокус-группам, — и Финчер согласился. За 26 серий о приключениях сенатора Андервуда Netflix заплатила $100 млн.

Дэвид Финчер и Кевин Спейси. Фото GettyImages

Дэвид Финчер и Кевин Спейси. Фото GettyImages

Первый сезон «Карточного домика» вышел в феврале 2013 года — и тут же стал безумно популярным, собрав множество позитивных отзывов и оценок от критиков. В странах, где сервис Netflix ещё не работал, но процветало пиратское распространение контента, сериал лидировал по количеству скачиваний через торрент-сети. Уже через 5 месяцев платформа выпустила свой второй оригинальный продукт: «Оранжевый — хит сезона» («Orange Is the New Black»), который также стал громким дебютом для онлайн-аудитории. Так Netflix, начинавшая свой путь в роли IT-компании из Кремниевой долины, превратилась в модернизированную телевизионную сеть.

IT-компания нового типа

Рид Хастингс, которому в октябре исполнится 56 лет, принадлежит к тем техническим специалистам, которые приехали учиться в Стэнфорд и остались строить бизнес и свою новую жизнь в Долине. До создания Netflix он управлял компанией Pure Software, которая создавала инструменты для разработчиков ПО. Никакого опыта в отрасли развлечений или киноиндустрии у Хастингса не было, и проект он рассматривал больше с технической точки зрения. Кстати, таковым он видит Netflix и сегодня, в каждом интервью напоминая о том, что это — не только контент-платформа, но и IT-компания.

Неспроста сериалы на Netflix практически никогда не «зависают», даже в мобильной версии программы, хотя в пиковые часы они могут составлять до 37% всего интернет-трафика. Дело в том, что ещё в 2011 году инженеры Netflix развернули собственную сеть для обеспечения качественной трансляции и разместили серверы в тысяче разных точек планеты. Интерфейс недавно был обновлён, чтобы увеличить читабельность и нативность. Алгоритмы Netflix умеют собирать информацию о том, что и в какое время суток просматривают зрители, как долго идёт определённое видео: до конца, или только первые 10 минут. Сервис старается максимально персонализировано подходить к рекомендациям контента, чтобы каждый зритель видел анонсы только тех шоу и фильмов, которые могут его заинтересовать. Майкл Нейтенсон (Michael Nathanson) из команды аналитиков MoffettNathanson именно технической составляющей приписывает стремительный рост популярности сервиса:

«—Это — технологическая компания, сила которой состоит в предоставлении действительно качественного видеосервиси.»

Хастингс, будучи человеком с техническим образованием и мышлением инженера, верит в то, что сбор и анализ данных содержат ответы на все вопросы, — в т.ч. они знают и секрет успеха Netflix. Вице-президент компании Тод Йелин (Todd Yellin), который отвечает за инновационные продукты, содрогается при мысли о том, что сервис мог бы собирать фокус-группу из 12 человек и демонстрировать ей список из 40-50 фильмов, чтобы определить потенциально успешные проекты. Ведь менеджерам пришлось бы часами напролёт определять, что именно включить в выборку из 40-50 единиц. Netflix показывает зрителю сразу весь контент — и внимательно наблюдает. Иногда статистика платформы выявляет неожиданные корреляции: например, абсолютному большинству зрителей сериала «Карточный домик» нравится комедия от студии FX «В Филадельфии всегда солнечно» («It’s Always Sunny in Philadelphia»).

19netflix3-blog427-v4

Тод Йелин

Ещё одно конкурентное преимущество сервиса, которое, по мнению Хастингса, часто не замечают критики и партнёры — компания следует собственному высокому уровню культуры. Это выражается в том, что создателей успешного продукта Netflix всячески поощряет и приглашает в следующие проекты. Зато не выстрелившие сериалы и шоу не получают второго шанса — Netflix без сожалений прощается с теми, кто не смог создать нового кумира для зрителя.

Корпоративная и кадровая политика

Создавать особую атмосферу и взаимоотношения в Netflix Хастингсу помогала Пати Маккорд (Patty McCord), в нехарактерной для IT-компании должности CTO — chief talent officer. С Хастингсом Пати знакома ещё со времён Pure Software, в которой она руководила процессом поиска и найма сотрудников, проживала по соседству с ним в Санта-Круз и дружила с его семьёй. Зачатки особого стиля в управлении компанией у неё проявились в 2001 году. Тогда из-за бума доткомов Netflix перерасходовала венчурные инвестиции, и руководству пришлось сокращать треть персонала — около 50 человек. Зато оставшаяся сотня демонстрировала настоящее увлечение своей работой, разделяя при этом профессиональную ответственность. Корпоративные правила и строгая политика постепенно исчезли — на это не было ни времени, ни терпения. Компания боролась за выживание, и все сотрудники объединились для достижения общей цели.

К счастью, на то время пришёлся всплеск популярности DVD-формата — и к маю 2002 года компания смогла даже выйти на открытые биржевые торги. Хастингс выторговал по $15 за 5,5 млн акций, и эти $82,5 млн позволили расширить штат. К этому времени они с Маккорд сформировали характеристику идеального работника: «полностью повзрослевший человек», который действует в интересах компании, проявляет инициативу и умеет отстаивать свою точку зрения. Споры с руководством по поводу защиты своих самых смелых идей только приветствовались.

Если вы подходите Netflix, будьте уверены: Netflix в качестве места работы наверняка подойдёт вам. Нет испытательного срока, ограничения времени отпуска в первый год работы или завышенных требований. Вся корпоративная политика заключалась в одном предложении: «Делай то, что лучше всего удовлетворяет интересам компании». Однако, новичкам надо было продемонстрировать способность приносить благо для компании. Хастингс особо не церемонился: если он считал, что компания делает для человека больше, чем он для неё — работнику выписывали чек и прекращали с ним трудовые отношения. Маккорд способствовала тому, что в компании не практиковали политику удержания. Если ты ставишь перед собой самые амбициозные цели и хочешь выполнять работу на высшем уровне, рано или поздно придётся увольнять хороших сотрудников. Хороших, но не блестящих, — а именно такой штат сможет обеспечить бизнесу лидерство в отрасли.

За несколько лет корпоративная культура, включая требования к сотрудникам, обязанности администрации и общие правила, по которым функционировала компания, была опубликована на внутреннем сайте в виде слайдов. Этот уникальный документ содержит 124 слайда обо всём, включая описание уровня зарплаты («мы платим сотрудникам столько, сколько им предложили бы наши конкуренты, пытаясь переманить»), и пояснение, от чего в компании не любят «гениальных подонков» («их репутация стоит слишком дорого»). Ключевой момент для понимания атмосферы внутри Netflix описан в слайде №23:

«Мы — команда, а не семья. Наши лидеры нанимают, развивают и сокращают персонал настолько разумно, что на каждой позиции в компании всегда работает настоящая “звезда”.»

Несмотря на свод правил, официальности в компании стараются избегать. Хастингс отказался от проведения встреч в отдельном кабинете и с удовольствием перемещается по офисному зданию, общаясь с сотрудниками. «Мой офис — этой мой телефон. Нет смысла тратить время на лишние церемонии». Тод Йелин проводит встречи в аудитории-амфитеатре, где каждый участник обсуждения видит и слышит собеседников. На одной из таких встреч около 50 человек могут часами обсуждать целесообразность размещения в меню Netflix видеороликов для анонса каждого шоу вместо неподвижных иллюстраций. В ходе дискуссии все соглашаются, что надо провести A/B тестирование с участием не менее 200 тыс. человек, чтобы выяснить, как пользователи реагируют на разные версии анонсов.

meeting

Особая кадровая политика Netflix дала сбой в 2011 году, когда было принято решение разделить бизнес по продаже DVD-дисков и сервис онлайн-просмотра фильмов. Для пользователей, желавших и далее получать обе услуги, они суммарно подорожали на 60%. Акции компании упали в цене на 45%, — так биржа отреагировала на волну недовольства со стороны зрителей. Хастингс быстро осознал ошибку, отменил нововведения и принёс публичные извинения. Но акционеры и финансисты с Уолл-Стрит требовали возмездия и обновления руководящих постов. Среди тех, кто покинул Netflix в те дни, оказалась и Пати. Как бы горько ни было Хастингсу расставаться с Маккорд после 20 лет совместной работы, он последовал её правилу, выработанному за годы работы с кадрами: «Всегда задавай себе вопрос: нанял бы ты этого человека на эту же должность второй раз, прямо сегодня?». Пати осталась благодарна Хастингсу за доверие к её советам.

Всё дело в фильмах

За наполнение платформы фильмами и сериалами в Netflix уже 17 лет отвечает лично Тэд Сарандос. Хастинг отыскал его в сети видеомагазинов и доверил ведение переговоров со студиями о продаже их продуктов на DVD. Уроженец Аризоны, в студенчестве управлявший видеомагазином, Сарандос был настоящим фанатом кинематографа, и не повстречай он Хастингса, вполне мог бы оказаться одним из самых успешных продюсеров Голливуда. Но стал, в итоге, антагонистом традиционной индустрии и создателем новой эпохи в кино.

Сарандос — большой поклонник аналитики и с удовольствием отвечает на обвинения критиков в утаивании рейтингов для фильмов и сериалов Netflix. Дело в том, что его компании абсолютно всё равно, сколько человек просмотрели новый сериал в первый месяц после релиза, а сколько — через год. Единственный действительно важный показатель — количество подписчиков и постоянный рост этой цифры. А если зритель уже начал смотреть фильмы без рекламы, он не захочет возвращаться к традиционному ТВ, перегруженному коммерческой информацией. Кроме того, в современном мобильном обществе уже никому не нравится целую неделю с трепетом ожидать выхода следующего эпизода любимого сериала.

Критики сервиса утверждают, что отсутствие статистики по количеству активных пользователей скрывает реальное положение вещей. Простой подсчёт количества оплаченных подписок говорит лишь о том, что многие пользователи продолжают автоматически оплачивать недорогую услугу, но самим контентом не интересуются. В этом году Netflix планирует увеличить стоимость минимального пакета для отдельных стран, что повлечёт массовое сокращение количества зрителей, — уверены скептики. Добавьте сюда неоправданные ожидания от выхода на рынки стран третьего мира, увеличение затрат на создание контента — долго ли компания продержится при сплошь негативных финансовых показателях?

Планы на будущее

За первый квартал 2016-го Netflix заработала почти $2 млрд, из них чистого дохода — лишь около $28 млн. На бирже компания торгует своими ценными бумагами как технологическая платформа, а не как студия по производству развлекательного контента, и сейчас её стоимость на $5 млрд превосходит фондовую оценку той же Sony. Хастингс, уверенный в будущем успехе и стабильном росте аудитории Netflix, обещает инвесторам рост доходов в 2017 году за счёт выпуска рекордного количества уникального контента. Очевидно, что 2017-й станет переломным в истории видеоплатформы.

Аналитик Wedbush Securities Майкл Пэчтер (Michael Pachter) — один из тех, кто не верит в успех бизнес-модели Netflix. По его мнению, компания всё ещё сильно зависит от выплат по чужим лицензиям, а сторонние студии регулярно увеличивают размер отчислений. Кроме того, на сегодняшний день $12 млрд вложено в фильмы и сериалы, которые ещё только предстоит создать и запустить в эфир. Единственный способ удержаться на плаву для компании сейчас, по мнению специалиста — увеличивать количество подписчиков и повышать плату. Но повышение ежемесячной суммы обязательно должно сопровождаться предоставлением новых продуктов или функций пользователю — таков закон рынка:

«— Никто не станет платить даже на $2 больше, если ему при этом не предоставят доступ к сотне новых фильмов, передач или сериалов.»

А новый эксклюзивный контент, естественно, требует средств — и круг замыкается. Пэтчер безжалостно сравнивает развитие Netflix с крысиными бегами по кругу, где единственный шанс лидировать — бежать всё быстрее и быстрее, но при этом без возможности победить. Компании нужно регулярно привлекать новых зрителей и поставлять новые шоу. Но если аудитория не будет увеличиваться, биржа тут же отреагирует и сменит статус Netflix с компании, которая растёт, на бизнес, который замер в развитии (а значит — деградирует). Стоимость компании снизится, придётся привлекать внешние средства, увеличивать отрицательный показатель корпоративного бюджета — и повышать стоимость услуг для пользователя. Последнее, без выпуска оригинальных фильмов и сериалов, ускорит сокращение аудитории.

Однако Netflix уже изменила всю индустрию просто потому, что повысила стандарты предоставления услуги телевидения и кино, воспитала весьма требовательного зрителя. Отказавшись от подписки на онлайн-сервис, захочет ли пользователь возвращаться к традиционным каналам? И готово ли телевидение конкурировать с качеством Netflix? Метью Болл (Matthew Ball), стратег компании Otter Media, считает, что пути назад нет: привычная схема монетизации кабельного ТВ доживает свои последние годы. В ближайшие 5 лет большинство студий и телеканалов запустят функцию поставки контента по требованию, и никто больше не будет зарабатывать на клиенте, который ни разу не включил ваше шоу, но купил подписку в общем пакете кабельных телеканалов.

И в этом новом телевидении Netflix стоит во главе. Во-первых, она показала нам, что телевидение может быть персонализированным: платформа практически для каждого их более чем 81 млн зрителей подбирает актуальный индивидуальный контент. Это — та схема работы, которую ещё предстоит освоить традиционному ТВ. Во-вторых, Netflix стала агрегатором самого разного контента от нескольких ведущих студий: здесь есть и документальные фильмы, и детективы с триллерами, и научно-фантастические сериалы, и мультфильмы. Фильмы на любой вкус на одном сайте — каналам придётся сильно постараться, чтобы превзойти это предложение от Netflix.

Из ближайших преследователей Хастингса — Джефф Безос и Amazon, которая предлагает множество фильмов от сторонних студий, но также постепенно переключается на собственный продукт. Эта компания имеет в своём активе огромные средства (выделить на развитие видеосервиса около $100 млрд — вполне приемлемая сумма для гиганта онлайн-торговли). Но Netflix, по версии Болла, пока ещё выигрывает за счёт эффекта ностальгии — ведь именно этот сервис был первым, сломавшим гегемонию телеканалов в мире сериалов. Для пользователей это — существенный аргумент, чтобы не предавать платформу. Помогает и глобальная экспансия: за первый квартал в новых 130 странах сервис получил 4,5 млн подписчиков.

Увеличить эту цифру в разы планируется за счёт добавления поддержки новых языков и локализации в странах с наибольших количеством подписчиков. YouTube сегодня доступен на 50 языках — Netflix пока только на 20. Компания уже создаёт контент не только на английском: испаноязычные сериалы «Narcos» и «Club De Cuervos»; планы на совместный проект с Болливудом для индийского рынка; контракты на японское аниме; в перспективе — проекты с местными студиями для каждого рынка, но с лицензией на трансляцию по всему миру. Однако процесс локализации займёт много времени, и ожидать резкого повышения прибыли от подписок в регионах не приходится.

Удивительно, но Хастингс считает данный этап в жизненном цикле компании — периодом стабильности. После войны за выживание в начале 2000-х, перехода от продажи DVD на покупку лицензий студий, запуска онлайн-ТВ, начала производства собственных шоу постоянное привлечение новых зрителей и выпуск фильмов могут показаться рутиной. Он уверен, что до этого времени настоящая борьба идёт не между Netflix, Hulu и Amazon, но между просмотром фильмов, чтением книг, посещением концертов и т.д. А в ближайшие лет 5 телевидению придётся кардинальным образом изменить концепцию предоставления платных услуг, реагируя на вызовы интернета. В целом, Хастингс не скрывает своего оптимизма насчёт будущего:

«—Возможно, и фильмы, и всё телевидение превратятся в наследников оперы и многотомных романов — в том смысле, что им будут предпочитать другие развлечения. Уже сегодня есть столько вариантов, чем себя занять, — более захватывающих, чем просмотр кино. В один прекрасный день наши продукты превратятся в пережитки истории. Не исключено, впрочем, что это случится лет через 100.»

Источник: The New York Times | Фото: 4K.com