Другая журналистика — история изменений The New York Times

Журналисты из команды The New York Times подготовили материал о грядущих переменах во всемирно известной газете. Этот текст — не просто перечень формальностей и общих фраз, а детальный обзор изменений в деятельности редакции медиагиганта. Мы посчитали, что подобный опыт может пригодиться многим отечественным редакциям, а также молодым специалистам, которые планируют в ближайшем будущем присоединиться к украинским или зарубежным медиа.

82046046-feature-hero_995x663 (1)

Все требуют перемен

«— Журналисты The New York Times жаждут перемен, а новые лидеры издания готовы помочь воплотить их в реальность. Издание находится в выгодном положении и может использовать все преимущества меняющегося медиаландшафта. Но есть и риски, которые превратятся в реальную угрозу, если NYT не успеет преобразиться достаточно быстро. Мы должны видеть разницу между миссией и традициями — тем, что мы делаем, потому что это соответствует нашим ценностям, и тем, что мы делаем, потому что делали так всегда.

The New York Times сделала ставку на будущее, став своеобразным «пунктом назначения» для своих читателей — авторитетным, проясняющим и актуальным. Эти качества в течение долгих лет побуждали людей подписываться на печатную версию — они же привлекают пользователей, которые загружают приложение NYT, ищут страницы в социальных сетях и подписываются на рассылки. Именно фокус на подписчиках отличает нашу редакцию от других медиа. Мы не пытаемся максимально увеличить количество кликов и не продаём малоприбыльную рекламу, не гонимся за просмотрами страниц. Мы считаем, что более разумная бизнес-стратегия заключается в том, чтобы сделать журналистику настолько сильной, что миллионы людей по всему миру будут готовы платить за неё. Эта стратегия тесно связана с нашими долгосрочными целями и она успешно работает.

У Times нет конкурентов по уровню инвестиций в оригинальную, качественную журналистику. В 2016 году число стран, в которых работали наши журналисты превышало 150 — почти 80% всех государств на планете. В мире нет ни одного другого ньюсрума, в котором было бы столько профессиональных журналистов. Мы продолжаем оставаться привлекательным работодателем для лучших в своей отрасли; еженедельно получаем запросы о работе от коллег из других ведущих изданий и можем позволить себе нанимать самых творческих и выдающихся людей этой профессии.

Важнее всего то, что читатели готовы уделять нам своё время и деньги. Сегодня The New York Times — новостное издание, которое чаще всего цитируется, чаще всего обсуждается в Twitter и держит пальму первенства в поисковых запросах Google. Благодаря журналистике NYT наши цифровые доходы намного превышают доходы новостных конкурентов. Недавняя отчётность наглядно показала этот разрыв: в прошлом году The Times зафиксировала почти $500 млн чистой цифровой выручки, что значительно превышает вместе взятые цифровые доходы конкурентов (включая BuzzFeed, The Guardian и The Washington Post).

Наши доходы от онлайн-подписки продолжают расти, как и доходы от цифровой рекламы, которые увеличиваются даже при условии перехода рекламных средств в платформы Google и Facebook. С момента запуска платной модели в 2011 году ми собрали более 1,5 млн подписчиков, при этом самый высокий уровень роста зафиксировали в III квартале 2016-го. Также, у нас более миллиона печатных подписчиков. Но чтобы оставаться успешными, продолжать заниматься выдающейся журналистикой и создавать всё более привлекательный продукт нам необходимо меняться, и делать это быстро. Чтобы создать работающую бизнес-модель для экспертной журналистики в новых медиа нам нужно увеличить количество подписчиков к 2020 году.

Согласно концепции «Project 2020» бездействие или отсутствие уверенности в будущем — это шаг назад. Множество в прошлом влиятельных компаний, которые полагали, что истории успеха уберегут их от технологических перемен, поплатились за свою беспечность. Год назад в документе «Our Path Forward» издание объявило о своём намерении удвоить доходы от цифровой версии к 2020 году, увеличив их до $800 млн. Основа этой стратегии – увеличение количества онлайн-подписчиков, для чего придётся отказаться от многих традиций в работе.

Так в редакции была создана группа «2020». В течение года семь её участников — Дэвид Леонардт (David Leonhardt), Джоди Рудорен (Jodi Rudoren), Джон Галински (Jon Galinsky), Каррон Ског (Karron Skog), Марк Леси (Marc Lacey), Том Гиратиканон (Tom Giratikanon) и Тайсон Эванс (Tyson Evans) — работали с руководителями отделов новостей, беседовали с журналистами, изучали поведение читателей и фокус-групп, а также проводили опросы в ньюсруме. Ранее в издании работала группа Innovation Committee, чей доклад 2014 года изменил культуру нашей редакции. Но группа «2020» отличается от Innovation Committee, а её доклад представляет собой изложение принципов, приоритетов и целей – гид, который поможет сотрудникам ньюсрума понять направление, в котором движется Times.

Мы действительно лидируем, но не в тех масштабах, которые необходимы для достижения целей компании. Мы ещё не создали новостной продукт, который бы в полной мере использовал все доступные инструменты сторителлинга. Наша работа должна больше соответствовать требованиям любознательных и читателей. Они ценят качественную журналистику в удобной форме, которая помогает разобраться в окружающем мире. Газета Times должна придерживаться трёх основных векторов изменений. Должен измениться наш продукт, наши сотрудники и принцип нашей работы.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:

Times ежедневно публикует около 200 материалов. Как правило, в их число входят лучшие истории, но есть и такие, которые не имеют существенного влияния на аудиторию. Мелкие новости, которые не сильно отличаются от того, что можно бесплатно прочесть у конкурентов; не особо актуальные колонки; материалы, написанные сложным, институциональным языком, которые не освещают важных вопросов и отталкивают молодых читателей; лонгриды, содержание которых лучше передать через фото, видео или инфографику.

Значительные ресурсы идут на создание материалов, которые читает относительно небольшое количество людей. На это тратится рабочее время журналистов, редакторов, фоторедакторов, выпускающих редакторов и других сотрудников, но в итоге складывается размытое представление о нашем продукте. Хуже всего читают материалы, написанные «из чувства долга» – мелкие истории с минимальным добавлением контекста, лишённые визуального компонента. Наша журналистика должна не только учитывать, но и предвосхищать привычки, потребности и желания читателей. Нам нужен продукт, который будет достоин времени и денег читателей.

Более визуальный продукт

По части визуальной журналистики Times — вне конкуренции. Мы задали стандарты мультимедийный историй в новостной индустрии и зарекомендовали себя, как очевидного лидера. Но, несмотря на все достижения, большинство материалов из «ежедневного отчёта» — длинные фрагменты текста, без интересной визуальной составляющей.

Так, в 2016 году читатель в комментариях высмеял редакцию за то, что в материале о спорах вокруг маршрутов метро в Нью-Йорке не было даже простейшей карты метрополитена, главного предмета дискуссии. У сотрудников нет навыков контекстуального добавления визуальных материалов, а в нашей системе – нет управления таким контентом. Проблема касается и наших критиков из других сфер, но радует появление инструмента Oak, для создания историй в Scoop, который может помочь разобраться с этим.

Журналисты и редакторы хотят изменить подобное положение дел, а мы хотим дать им такую возможность. Нам нужно больше экспертов по визуальным материалам, в том числе и тех, кто занимает руководящие должности. Фотографы, видеографы и редакторы графики должны играть главную, а не второстепенную роль в освещении некоторых историй. Учитывая все наши возможности, создание более визуального материала – это колоссальное преимущество.

Больше цифровых форматов

Ежедневные брифинги – один из самых успешных продуктов, который The Times запускала в последние годы. У них большая и лояльная аудитория, как среди подписчиков газеты, так и среди обычных читателей. В брифингах мы используем новые доступные технологии и наше эекспертное мнение, чтобы рассказывать читателям о мире в том ритме, который соответствует ритму их жизни.

У нас есть десятки регулярных рубрик в печатной версии газеты, но этого недостаточно для цифровой экосистемы. Необходимо внедрить больше журналистских форматов, через которые мы будем рассказывать важные истории – электронные рассылки, уведомления, рубрику FAQ, аудио, видео и т.д. Эти форматы не только соответствуют привычкам наших читателей, но и побуждают журналистов использовать более разговорный стиль письма. Они свободно используют этот стиль в социальных медиа, на телевидении и радио, и он соответствует лингва франка в интернете. Одно из главных преимуществ заключается в том, что он может передать уникальность The Times, подчеркнув, что журналисты освещают события на местах.

Но в собственном медиапродукте ми используем доступный стиль письма реже, только когда представляем разговор от первого лица. The Times действительно стала чаще использовать такой формат повествования, но сдерживающие факторы мешают запускать новые форматы, даже когда для этого есть специальные инструменты. Один из разработчиков отдела интерактивных новостей хорошо высказался по этому поводу: «Нам следует думать о форматах нашей работы так же, как об инфоповодах и репортёрской работе».

The Times уже использует микс форматов и демонстрирует прогресс в области аудио, видео и виртуальной реальности. Но скорость этого процесса должна увеличиться, большее количество журналистов должны быть вовлечены в творческий и производственный процесс.

Новый подход к рубрикам

Стратегия, ориентированная на печатную версию приносит успехи, но мешает привлекать новую аудиторию к онлайн-рубрикам. Сегодняшняя стратегия берёт начало в 1970-х годах, когда движущей силой для создания новых рубрик, к примеру, о стиле жизни и доме, было желание привлечь рекламодателей. А главной «приманкой» для читателей были советы, что приготовить или что носить. Эта стратегия сработала блестяще.

Сегодня нужна тактика, подходящая как для традиционных рубрик (цель которых — развлекать, информировать), так и для инструкций (цель которых — давать практические советы). Мы даём советы в формате, ориентированном на печатную версию. Появление рубрики «Smarter Living» — многообещающий шаг в переосмыслении газеты, но мы всё ещё далеки от реализации всего потенциала. Газете не удастся достичь своих целей к 2020 году, просто совершенствуя то, что мы делали ранее. Нам понадобится современная версия реформы из 1970-х. Тогда успех новых рубрик позволил The Times создать выдающиеся расследования и развернуть сеть иностранных корреспондентов по всему миру.

Теперь нам нужны ресурсы, чтобы привлечь новых подписчиков и читателей, а также, рекламодателей. Мы возлагаем большие надежды на материалы-гидлайны, хотим помочь людям разбираться в культуре. Но, развивая тематическую журналистику, мы не должны забывать и традиционных рубриках. Мы будем продолжать публиковать статьи о трендах, биографические очерки, профили, эссе и другие материалы, интересные самых преданным и лояльным читателям.

Участие аудитории в создании продукта

Пожалуй, ничто не укрепляет читательскую лояльность лучше, чем вовлечённость – ощущение себя частью сообщества. Читатели NYT хотят общаться и учиться друг у друга, говорить не только о еде, книгах, путешествиях, но и о политике и международных отношениях. Нам удалось создать и развить один из самых цивилизованных разделов читательских комментариев в новостной нише, но мы всё ещё ощущаем недостаток инструментов для взаимодействия.

Сегодня самую большую вовлечённость читателей в диалоги можно наблюдать в укромных уголках сайта: философские дискуссии в рубрике The Stone, обсуждения кроссвордов в колонке Wordplay, истории тех, кто победил рак, в разделе Well и комментарии в кулинарном разделе. Читатели ценят даже те ограниченные возможности участия в дискуссиях, которые мы предлагаем. Но опыт взаимодействия с The Times не становится более интересным или ценным по мере того, как к нему подключается всё больше друзей, родственников и коллег читателя – и это должно изменится.

Наши сотрудники

В NYT работают лучшие журналисты, газета в течение многих лет входит в ТОП самых привлекательных мест работы. Мы продолжаем совмещать репортёров, мастеров слова и аналитиков; проводим строжайшую редактуру материалов; даём журналистам время и ресурсы, необходимые для создания достойного материала. В то же время, мы должны состыковать навыки журналистов с собственными амбициями. Нам нужна команда, которая сделает The Times ещё более привлекательной для читателей, готовых платить за неё.

NYT нужно расширить систему подготовки журналистов. Опрос сотрудников редакции, показал, что многие журналисты и редакторы хотят приобрести новые навыки. Они осознают, что принципы работы газеты уже изменились и будут изменяться в дальнейшем. Сотрудникам нужны навыки работы с цифровой журналистикой, отвечающие стандартам The Times. За последний год программа обучения журналистов редакции значительно улучшилась, но её нужно совершенствовать и дальше. Один из новых сотрудников выразил свою точку зрения, что нужна возможность обучаться работе на различных платформах. Это позволит нашим сотрудникам объединить свой опыт и знания с новыми мощными инструментами сторителлинга.

Мы должны ускорить процесс найма самых топовых журналистов. Нужны визуальные журналисты; репортёры, хорошо разбирающиеся в своей теме и владеющие навыками письма; редакторы с опытом подготовки аналитических статей в цифровую эру. Эти новые таланты помогут отойти от традиционного, сфокусированного вокруг печатной версии распределения ролей, уступив место мультимедийным. Например, старший визуальный журналист, отвечающий и за подачу материала, и за его содержание.

Ранее наши материалы в определённых темах могли быть просто хорошими, но интернет беспощаден к посредственным статьям. Когда журналисты допускают ошибки, их быстро уведомляют об этом через Twitter, Facebook и другие каналы. Вокруг полно бесплатных альтернативных источников информации, поэтому отдача от экспертизы возросла. Новая реальность вынуждает The Times трезво оценивать, достаточно ли хороши наши материалы, чтобы просить читателя заплатить за них. Мы должны быть настолько лучше конкурентов, чтобы The Times смогла привлечь несколько миллионов платных подписчиков.

В последние годы редакция нанимала примерно 70 новых сотрудников в год, чтобы поддерживать её обычную численность. Необходимо ускорить процесс поиска новых специалистов, даже если увеличится текучка кадров.

Разнообразие – приоритет редакции

Большое разнообразие сотрудников редакции – представителей расовых меньшинств, женщин, жителей провинции, молодых журналистов, иностранцев поможет создавать более разносторонний материал. Расширение международной аудитории и привлечение молодых читателей зависит от разнообразия нашего продукта и нашей команды.

Каждая вакансия – возможность повысить кадровое разнообразие. Мы должны принимать дополнительные усилия, чтобы расширить наш угол зрения; думать не только о рекрутинге, но и о карьерном развитии для людей в разных жизненных ситуациях. Недавно в редакции появился исполнительный вице-президент по талантам, который отвечает за кадровое разнообразие в ньюсруме. Группы по дизайну, продуктам и технологиям недавно предприняли конкретные шаги в этом направлении.

Мы хотим пересмотреть подход к фрилансу, расширив его в одних областях, и сократив в других. Наши читатели видят все материалы NYT, как продукт газеты. Материалы фрилансеров действительно входят в число самых читаемых в отдельных рубриках: Op-Eds, Op-Docs, обзоры книг, фотографии, статьи для New York Times Magazine, научного раздела, раздела о стиле, путешествиях, Upshot, Well и других. Иногда материалы наших фрилансеров привлекают больше читателей, чем материалы штатных авторов.

Однако, так происходит не всегда. Мы полагаемся на фрилансеров в каждом штате и по всему миру. Они освещают истории, которые не всегда опережают новостные агентства по скорости и качеству, но требуют значительных усилий по редактированию и координации. Нам нужно более креативно подходить к бюджету, который ежегодно тратится на внештатных авторов. Следует увеличить общий бюджет на фрилансеров, но сократить отдельные направления.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:

Как мы работаем

Наша работа должна отображать цифровое настоящее и будущее, а не печатное прошлое. The Times нужна более гибкая редакция, которая в большей степени готова к рискам. В течение последних 20 лет мы разбирались с организационными структурами и процессами, порождёнными требованиями печати. Даже сегодня наша деятельность по-прежнему во многом остаётся отражением печатной газеты.

У каждого подразделения должно быть чёткое видение стратегии, понятное сотрудникам. Наиболее успешные проекты в цифровой журналистике поддерживало как высшее руководство газеты, так и все сотрудники отделов. Подразделения с чёткими, понятными всем миссиями – редкость. Большинство журналистов NYT не могут описать задачу своих отделов, многие не имеют точного представления о том, кто их ключевая аудитория и какие форматы для них приоритетны, а какие – нет.

Группа «2020» полагает, что эффективное видение охватывает три основные области:

  1. Журналистика. Что и в каком формате освещает команда? В чём отличие от конкурентов?
  2. Аудитория. Кто является целевой аудиторией каждой части материала? Как эта аудитория будет находить контент и взаимодействовать с ним? Каким представляется успех, и сможет ли команда понять, что достигла его?
  3. Работа. Какие навыки нужны команде? Каков баланс между репортёрами/создателями контента и менеджерами/редакторами? Как группа будет взаимодействовать с другими подразделениями?

В печатную эпоху, когда газетный бизнес был относительно стабильным, студия новостей могла позволить себе не следить за успехами отдельных компонентов и самого продукта в целом. Но сегодня бизнес меняется, какой бы прочной ни была репутация, позиции на рынке всегда остаются под угрозой. Большая часть редакции не устанавливает конкретные цели и не чувствует себя ответственными за их достижение. Даже те, у кого есть доступ к данным, видит всего лишь малую их часть, например, статистику просмотра отдельных статей в аналитической программе Stela, и не знают общей картины.

Цели будут работать только в сочетании с ответственностью за их достижение. The Times должна активнее расширять процветающие команды, менять направление тех, кто выбрал неверный курс, сокращать ресурсы. Те времена, когда руководители могли годами «разбирать, что к чему», канули в лету.

Пересмотреть понятие успеха

Редакция стала больше использовать данные и аналитику, и это принесло свои плоды. Теперь мы лучше представляем, что вызывает отклик у читателя, а что – нет. Мы создаём резонансные работы и стараемся избегать соблазнов кликбейта. Ньюсрум должен осознавать, что успех не зависит от просмотра страниц. NYT – бизнес, основанный на подписке, а не на просмотрах страниц. История, которая соберёт 100 или 200 тыс. просмотров и даст читателям ощущение того, что они получают уникальный материал, ценнее, чем любая вирусная история.

Группа под руководством Лоры Эванс (Laura Evans) разрабатывает метрику, которая будет измерять ценность материала с точки зрения привлечения и удержания подписчиков. Эта метрика кажется перспективной альтернативой просмотру страниц. Тем не менее, придётся в значительной степени полагаться на сочетание количественных и качественных суждений, какие статьи выбирать и продвигать. Мы не хотим ни приравнивать размер аудитории к журналистской ценности, ни возвращаться в те времена, когда считали материал ценным лишь потому, что он вышел в NYT.

Акцент на редактировании

В ходе опроса сотрудников редакции выяснилось, что многие журналисты хотели бы, чтобы у редакторов было больше времени помочь им улучшить материалы на ранних стадиях работы. В то же время, многие считают, что NYT впустую тратит время и ресурсы на постоянное построчное редактирование отдельных историй.

Группа «2020» свято верит в ценность редактирования готового текста. Цена легко вылавливаемых недочётов, вроде орфографических и грамматических ошибок, высока. Когда мы публикуем такие неаккуратные материалы, читатели активно жалуются. Но NYT тратит слишком много времени на построчное редактирование, вроде переноса или удаления абзацев, и слишком мало времени на концептуальное редактирование и «полировку» истории. Сдвиг в сторону front-end редактирования на ранних этапах требует изменений для редакторов, корректоров и руководства студии новостей. И работники, и читатели выиграли бы, если бы мы сделали сбор информации во всех его формах ещё более приоритетным.

Ньюсрум и продуктовые команды должны активнее сотрудничать друг с другом. Нам нужно, чтобы и журналисты и специалисты по продукту понимали читательское поведение, имели чёткое представление о конкурентах, а также понимали, как складывается общее впечатление о продукте NYT. Каждая группа должна лучше понимать, что делает другая группа. Основной недостаток текущей системы заключается в том, что студия новостей фокусируется на краткосрочных проблемах, а продуктовые команды — на более долгосрочных вопросах.

Снизить роль печати

Печатная версия New York Times остаётся востребованным ежедневным продуктом, ведь это — тщательно выверенные лучшие истории, фотографии, графики. Но организация работы студии новостей угрожает печатной версии газеты, и одновременно мешает создавать лучший цифровой продукт. Сегодня главы подразделений вынуждены подчинять свой день ритму печатного издания, даже в том случае, если всё больше тяготеют к цифровой журналистикой.

Подразделение печатной версии добилось впечатляющих успехов в 2016 году, начав перехватывать некоторые функции у других отделов. Одновременно, они создали целый ряд новых разделов и рубрик, только для печати. В этом году прогресс в этих направлениях должен ускориться, чтобы печатное подразделение стало более автономным. Рабочая группа в NYT изучает, как можно продолжать развивать печатную версию, учитывая недавние успехи. Мощное газетное подразделение также позволит создать более специализированные редакционные команды.

Наши крупные новостные отделы были созданы для того, чтобы наполнять соответствующие разделы печатной версии газеты. В результате, некоторые приоритетные темы распределяются между несколькими отделами, мешая сотрудничеству журналистов. Между некоторыми журналистами Times, освещающими смежные темы, не хватает координации — и ещё сильнее не хватает понимания того, на какие аудитории мы ориентируемся, и как они будут потреблять наш продукт. Грядущее создание климатической и гендерной команд — шаг в правильном направлении.

The Times по-прежнему остаётся самым влиятельным СМИ в стране с большой и растущей группой лояльных читателей. Но успех нашей организации всегда зависел от способности меняться. The Times когда-то была заполнена короткими и сухими заметками о новостях бизнеса и общественной жизни. Ещё в начале 1980-х годов наша главная страница включала 10 текстов в день и небольшое количество мелких чёрно-белых фотографий. Были и времена, когда редакторы NYT считали, что кроссворд — ниже достоинства газеты.

Менялись читательские вкусы и потребности, а вместе с ними изменялась The Times. Однако наши ценности оставались прежними – менялось их выражение. Предыдущие поколения редакторов придумали журнал, обзоры книг, письма читателей, ежедневные тематические разделы и цветные фотографии. Последнее крупное нововведение — цифровой продукт для ПК и мобильных устройств.

Цифровая революция продолжается, а привычки наших читателей — то, как они получают новости и информацию — меняются всё быстрее. Мы должны идти в ногу с этими изменениями. Мы настроены оптимистично, так как у NYT есть возможности подавать ту информацию, которую ищут миллионы людей. Ценности нашей организации полностью соответствуют реалиям времени. Сильная ежедневная журналистика, самые оригинальные материалы, впечатляющие расследования и самые полезные тематические рубрики будут и дальше выделять нас на рынке.

Мы не должны обольщаться и считать, что такой результат неизбежен, ведь у нас есть реальные проблемы — и в журналистике, и в бизнесе. Если мы не будем их решать, то дадим конкурентам возможность обогнать нас. Задача руководства издания сегодня — более сложная, ввиду масштабов цифровой революции. Нам нужно стойко придерживаться своих ценностей и творческих аспектов их реализации. И действовать надо прямо сейчас».

Источник: NYT